KONZEPT FÜR EIN NEUES „MUSEION“, BOLZANO 2001

Konzept für ein Museum der modernen und zeitgenössischen Kunst MUSEION in Bolzano 2001 (Kurzkonzept)

 

En Museum der Gegenwartskunst kann – beginnend mit dem Jahr 2000 – nur auf einer internationalen Ausrichtung aufbauen.

Es sollte in jedem Fall regionale und nationale Positionen berücksichtigen, aber vorrangig Werke von internationalen Künstlern präsentieren. Qualität muß immer oberstes Gebot sein und über regionalen Zugeständnissen oder sozialen Fragen stehen.

Entscheidet man sich für Qualität, dann muß man nicht nur ein- sondern auch ausgrenzen und Kriterien dafür formulieren. Ein Museum, das sich als ein ’Volksmuseum’ mit einem primär pädagogischen Ansatz gibt, verfehlt in der heutigen Zeit seine Aufgabe. Kunst muß immer Vorbildfunktion im Zusammenhang mit der Auseinandersetzung über die Gegenwart haben und folglich kann es keine Kompromisse im Bereich der Auswahl von Künstlern und Werken geben.

Kunst ist zu jeder Zeit einem Vereinbarungsbegriff unterworfen, der von Künstlern, Galerien und Kunstinstitutionen determiniert wird. Insofern ist es von zentraler Bedeutung, eine konsensfähige Person zu finden, die die Leitung eines Museums übernimmt, internationale Kriterien an eine Sammlung und ein Museum anlegt und – soweit dies möglich ist – auch regionale Positionen miteinbezieht. Es kann immer nur eine Person, nie aber ein Gremium über Kunst entscheiden, da ein Konzept immer eine subjektive Position dokumentiert. Jede Privatsammlung und öffentliche institutionelle Sammlung der Welt ist von Individuen aufgebaut und kennt keine objektiven Kriterien. Diese ’regulieren’ zu späteren Zeiten den Wert einer Sammlung, spielen aber bei ihrem Aufbau keine Rolle.

Ein spezifischer kultureller Auftrag könnte sein, in Bozen ein Museum der Gegenwartskunst zu entwickeln, das der Region einen neuen, internationalen Akzent gibt, für den sich längerfristig auch neue Besuchergruppen und Touristen interessieren werden. Der Ansatz der Kunstsammlung, der leider unter der Ausrichtung nach stilistischen Kriterien, Künstlergruppen und Avantgardebewegungen leidet, könnte aber bei behutsamer Weiterentwicklung aus den 60er Jahren in die Gegenwart führen und besondere Akzente sowie eine spezifische Ausrichtung erhaten.

Das Strategiepapier wurde in der Einführung behandelt. Es hat eindeutige Schwächen, da es sich stets mit quantitativen Aussagen um die Frage der Qualität, Positionsbestimmung und inhaltlichen Ausrichtung drückt.

Die Frage der Prozessualität als zentrale Kategorie eines neuen Museums ist falsch gestellt. Selbstverständlöich ist das Thema des Wechsels, der Veränderung in eine moderne Sammlung miteinzubeziehen, aber der Begriff ist falsch gewählt. In jedem Museum muß es die Kategorie der Kontinuität und die der Variabilität geben. Dementsprechend sollte man einen Fundus an Werken und Werkgruppen von Künstlern zusammentragen, die als ein Basisbestand die Leitlinie und den historischen Ausgangspunkt des Hauses markieren. Auf dieser Basis lassen sich dann jüngere Positionen oder inhaltlich differenziertere Positionen besser verstehen. Zum Beispiel bietet sich als Grundlage die Kunst der 50er und 60er Jahre an, die aber nur als Basis begriffen werden sollte. Ihr sollten verschiedene wechselnde Positionen der Gegenwartskunst gegenübergestellt werden, die unsere Vorstellung der Gegenwart definieren. Mit einem Konzept aus Konstanten und Variablen kann der Betrachter Qualität verbinden und Experimente erkennen. Es läßt sich auch mit den Begriffen Tradition und Fortschritt umschreiben.

Spezialisierung muß in jedem vernünftig gedachten Museum sein. Weltweit ist heute eine Annäherung vieler Museen an einen pseudoidealen Standart zu verzeichnen, der den Betrachter langweilt. Der Mut zur subjektiven Besonderheit bringt stets – sofern die Qualität eingehalten wird – eine internationale Anerkennung, die leider nicht immer in regionalem Umfeld erkannt wird. Regionale Verankerung kann nur heißen: Künstler der Region herausfordern, sich mit den Werken internationaler Kunst in einem neuen Museum auseinanderzusetzen, nicht aber, sich auf das Niveau regionaler Kunstproduktion einzulassen. Nur dann wird sich eine internationale Positionierung erreichen lassen.

Um eine international positionierte Sammlung zu erreichen, genügt es nicht, genügend Mittel zur Verfügung zu stellen. Diese sind nur dann sinnvoll auszugeben, wenn auch private Sammler und Mäzene mit Leihgaben und finanzieller Unterstützung einbezogen werden, das Museum gleichsam als ’ihr’ Museum erfahren können.

Insofern können die Überlegungen für eine sinnvolle Personalstruktur nur in der richtigen Auswahl eines zukünftigen Museumsleiters liegen, der auf dem Vertrauen der Politik und Stiftungsgremien aufbauend innerhalb eines Zeitrahmens von etwa 5 Jahren eine erste Phase des Museums entwickeln sollte. Ihm zugeordnet sollten 1-2 Kuratoren für die Sammlung und das Marketing werden. Der Sammlungsauftrag umfasst alle Arbeiten für die Werkarchive, Vorschläge für die Erweiterung der Sammlung und das Ausstellungswesen mit allen organisatorischen Funktionen. Der Marketingbereich sollte alle Aufgaben der Öffentlichkeitsarbeit, Vermittlung, Führungen, Pressearbeit, Betreuung von Förderern und Sponsoren betreffen. Alle Kuratoren inklusive Direktor müssen stets für die Besucher präsent sein, das heißt sich in Führungen, Diskussionen und Gesprächen dem Publikum mitteilen. Die Transparenz des Systems ist eine Garantie für den Erfolg.

Alle drei Kuratoren müssen Kommunikationsstrukturen zu privaten und öffentlichen Personen und Gruppen aufbauen, da ihr subjektives Auftreten stets unterschiedliche Schichten, Besucher und Föderer anspricht. Vertrauen von allen Seiten zu allen Seiten ist die Basis für den Erfolg.

Ein Restaurator sollte alle konservatorischen und restauratorischen Fragen von Werken, Ausleihen und Ausstellungsorganisationen abdecken. Er muß eng mit allen Kuratoren zusammenarbeiten und sollte sich nach Bedarf freie Mitarbeiter holen können. Dies gilt ebenso für die Kuratoren, die auf der Basis der freien Mitarbeit kleinere Arbeitsteams um sich aufbauen sollten. Die Verantwortung liegt dabei stets beim Individuum, das sich einbringt und für das Ganze einsteht.

Um die innere Personalstruktur läßt sich dann die sekundäre Personalstruktur bestehend aus Sekretariat, Pförtzner, Kassierer, Aufsichten u.a. entwickeln.

Vorgaben für die architektonische Realisierung eines neuen Museums bauen auf der gewünschten Infrastruktur, der gewünschten Sammlungsgröße und den geplanten Ausstellungsvorhaben auf. In jedem Fall sollte eine Architektur möglichst viele Räume klar definieren und wenige variable Flächen anbieten, da jede architektonische Veränderung mit enormen Folgekosten verbunden ist.

Zentrale Fragen der Artchitektur sind das Raum- und Funktionsprogramm, das in den vorliegenden Unterlagen äußerst schwammig ist. Weiterhin die Frage der Lichtverhältnisse und die Ausrichtung des Hauses auf eine bestimmte Anzahl an Besuchern. Als ein gutes Beispiel in der entsprechenden Größe könnte etwa die Fondation Beyler in Riehen bei Basel gelten, die nach den Plänen von Renzo Piano erbaut wurde.

Ein Budget von jährlich etwa 3 Millionen DM Grundkosten könnte ausreichend sein, wenn man einen Förderverein und diverse Mäzene sowie Sponsoren finden könnte, die das Ausstellungs- und Vermittlungsprogramm mitfinanzieren würden. Ein Budgetvolumen von insgesamt 4 Millionen DM jährlich ist anzustreben.

Weitere Ausführungen lassen sich auf der Basis dieses ersten Überblicks anstellen.

Rolf Lauter