KOORDINATOR FÜR SONDERPROJEKTE KULTURELLER STADTENTWICKLUNG, FRANKFURT 1997-2002

Projektgruppe Kulturmeile Braubachstrasse 1997 – 2002

 

 

ROLF LAUTER, KOORDINATOR PROJEKTGRUPPE BRAUBACHSTRASSE, FRANKFURT 2000

ROLF LAUTER, ANWEISUNG OBERBÜRGERMEISTERIN PETRA ROTH - KOORDINATOR KULTURELLER SONDERPROJEKTE DER STADTENTWICKLUNG, FRANKFURT 2001

Pressemappe Kulturmeile Braubachstrasse 15. September 2001

 

 

Konzeptionelle Ansätze

 

Konzepttexte 1997 – 2001

1997

Kulturelles Gesamtkonzept für das Zentrum der Stadt Frankfurt am Main (13.5.1997)

Bereich Dom/Römer/Paulskirche/MMK:

1.     Die Aufwertung des historischen Kernbereichs der Stadt Frankfurt am Main als einem geistigen und kulturellen Mittelpunktes kann nur durch Akzentsetzungen erfolgen:

I           Der Dom fungiert in diesem Kontext als historisches Wahrzeichen im Kontext Kirche/Kultur.

II          Der Römer in seiner architektonischen Ausprägung ist Zeichen eines bürgerlichen Selbstverständnisses für Politik.

III         Die Paulskirche ergänzt als Symbol der Demokratie diese Bedeutungsebene (offene Stadt)

IV        Das MMK setzt explizit einen Akzent der Wahrnehmung von Gegenwart durch die Vermittlung zeitgenössischer bzw. in die Zukunft gerichteter Kunstformen.

Um das Dreieck von Geschichte, Gegenwart und Zukunft stärker zu akzentuieren, muss einerseits stadtplanerisch die kulturelle Bedeutung verstärkt und erlebbarer gemacht werden (Fußgängerzone). Entsprechende gestalterische Eingriffe wie Pflasterung, Beleuchtung, optische Grenzziehung, Sitzgelegenheiten und Straßenbahntrasse müssen beachtet werden. Durch die Beruhigung der Braubachstraße zwischen Paulskirche und Ostspitze des MMK läßt sich die Galerien- und Kulturszene aktivieren, so daß zu allen Tagezeiten dieser bislang tote Winkel der Stadt belebt wird. Die in diesem Bereich befindlichen städtischen und privaten Liegenschaften müssen gezielt einer kulturellen oder gastronomischen Nutzung zugeführt werden. Wünschenswert wäre in diesem Zusammenhang auch eine Verlegung des Sozial- und Gesundheitsamtes.

Historische Gebäude wie das Hauptzollamt müssen einer kulturellen Ausrichtung entsprechend genutzt werden. Das MMK möchte in dieser Liegenschaft das Untergeschoß als dringend benötigte Depotflächen in direkter Nachbarschaft zum Museum nutzen. Außerdem könnte das architektonisch bedeutsame Gebäude durch den Einbau einer kleinen Ausstellungshalle für explizit junge Kunst einem breiten Publikum zugänglich gemacht werden, um so den eingeforderten Generationsvertrag zu erfüllen.

Die Schirn muß ihrer Funktion als selbständige Ausstellungshalle enthoben und zu einer Kultur-Institution internationaler Prägung umfunktioniert werden. Denkbar wäre eine Verwaltungsstruktur im Verbund mit Städel und MMK, die je in einem bestimmten Turnus große Ausstellungen für die Kunsthalle organisieren und darüber hinaus und darüber hinaus wichtige Kuratoren internationaler Museen einladen.

Rolf Lauter

 

1998

Das ehemalige Hauptzollamt : ein städtebaulicher Akzent in der ‚Kulturmeile Braubachstrasse‘  (15.3.1998)

 

Zielsetzungen:   Institutionelle Grundkonstanten im Zentrum Frankfurts

Die ‚Kulturmeile Braubachstrasse‘ erstreckt sich topographisch von Osten (Braubachstrasse 1) nach Westen (Bethmannstrasse) und bezieht den Bereich Dom-Römerberg mit ein. Sie beginnt beim Museum für Moderne Kunst (MMK) und endet mit dem Karmeliterkloster. Zwischen diesen beiden – als Brückenköpfe bezeichneten – Kulturinstitutionen sollte sich in den nächsten 5 Jahren ein aktiveres kulturelles Umfeld mit neuen ästhetischen und gastronomischen Akzenten sowie einem damit verbundenen attraktiveren Wohn- und Lebensraum entwickeln. Aufgrund einer neu konfigurierten Mischnutzung der vorhandenen Wohn-, Verwaltungs- und Geschäftsräume im Bereich Braubachstrasse-Bethmannstrasse/Dom-Römerberg könnte sich ein gesteigerter touristischer Besucherkreislauf etablieren, der die Innenstadt Frankfurts im Bewußtsein der Einwohner und Besucher zu einem kulturellen Stadtzentrum werden läßt. Um den Begriff der ‚Kulturmeile Braubachstrasse‘ ästhetisch erfahrbar werden zu lassen, sollte – parallel zu einer akzentuierenden Umnutzung verschiedener Liegenschaften des genannten Areals – an einer den Bedürfnissen der Menschen einer europäischen Metropole entsprechenden Fußgängerzone gearbeitet werden.

Heutiges Rezeptionsverhalten der Menschen:

Während sich die Bewohner in dieser Zone fast ausschließlich auf der Achse zwischen Eisernem Steg – Römer – Paulsplatz und Zeil bewegen, bleiben die Wege der Touristen heute meist auf die Achse zwischen Paulskirche – Römer – Kunstverein – Schirn – Dom und MMK konzentriert, ohne daß sich dies auf die Braubachstrasse auswirken würde. Solange die Braubachstrasse keine eigene ‚Identität‘ hat und sich von ihrem kulturellen, geschäftlichen und gastronomischen Angebot her bis auf wenige Ausnahmen im Gesamtbild negativ präsentiert, wird diese – von ihrer architektonischen und städtebaulichen Substanz für Frankfurt besondere Straße – von Einwohnern und Touristen gemieden.

Gewünschtes neues Rezeptionsverhalten der Menschen:

Eine nach mehreren Richtungen konsequent durchgeführte Aufwertung der Braubachstrasse könnte zu einer neuen Identität des Frankfurter Stadtzentrums führen und aus dem gesamten Bereich Braubachstrasse – Dom – Römerberg einen lebendigen, sicheren und bewohnten Stadtkern machen. Bewohner und Besucher würden bei einer Aufwertung dieser Zone einen neuen Besucherkreislauf aufbauen und für eine Belebung sorgen. Das historische Stadtzentrum könnte zukünftig wieder als eine städtebauliche Einheit aus vielen Bausteinen erfahrbar werden, wie sie für die vom individuellen Gemeinsinn der Bürger geprägte demokratische Kommune beispielhaft sein sollte. Insofern könnte auch die repräsentative Darstellung der Stadt nach außen von politischer und kultureller Seite neue positive Impulse erfahren.

Die Aufwertung des historischen Zentrums zu einem neuen politischen, geistigen und kulturellen Mittelpunkt Frankfurts und Europas basiert auf einigen institutionellen Grundkonstanten, die durch neue flankierende Akzentsetzungen noch zusätzliche kommunale Qualitäten erhalten könnten.

I        Der Römer mit seiner historischen Architektur ist politisches Zentrum der Stadt und Symbol eines von den Bürgern getragenen Selbstverständnisses für Politik.

II       Die Paulskirche ergänzt als ‚Symbol der Demokratie‘ die politische Bedeutung der Stadt im Kontext deutscher und europäischer Geschichte.

III      Der Dom – und mit ihm die Katholische Kirche – fungiert in diesem Zusammenhang als ein Wahrzeichen für die zentrale Funktion der Kirche in unserer Gesellschaft und versinnbildlicht die traditionellen gesellschaftlichen Beziehungen von Politik, Kirche und Kultur. Die Kirche spielt bei der in die Zukunft gerichteten Werte-Diskussion unserer Gesellschaft eine wichtige Rolle und wird sich somit auch in Frankfurt neu formieren müssen.

IV      Das Dominikanerkloster – und mit ihm die Evangelische Kirche – führt bereits seit vielen Jahren eine gesellschaftlich-kulturelle Diskussion in seinen Räumen.

V       Das Karmeliterkloster ist aufgrund seiner historischen Bedeutung einer der schönsten in Frankfurt erhaltenen kirchlichen Räume, dessen Architektur und Kunst zur permanenten Betrachtung freigegeben werden müssen. Eine Nutzung der Räume des Kreuzganges und Refektoriums für Wechselausstellungen widerspricht allen konservatorischen Notwendigkeiten. Denkbar wäre eine behutsame temporäre Nutzung der historischen Räume für kontextbezogene Ausstellungen, die den Inhalt des Gebäudes bewußt machen und nicht zerstören. Das Kloster sollte als ein Zentrum der Geschichte in Frankfurt fungieren.

VI      Neben den Institutionen der Politik und der Kirche bilden das MMK, die Schirn-Kunsthalle, der Kunstverein und das Fotografieforum im Leinwandhaus sowie die zahlreichen privaten Galerien in der Umgebung die grundlegenden kulturellen Koordinaten im Innenstadtbereich.

  1. a) Das MMK setzt durch das Sammeln, Präsentieren und Vermitteln von Gegenwartskunst einen Hauptakzent im Wahrnehmen und Erkennen von Gegenwart. Hauptziel der Museumsarbeit ist die Vermittlung der internationalen Gegenwartskunst in Frankfurt sowie die kulturelle Repräsentation Frankfurts im Ausland in bezug auf die zeitgenössische Kunst.

  2. b) Die Schirn – Kunsthalle nimmt im Dreieck der Frankfurter Kunstmuseen Städel – Schirn – MMK die strategisch wichtige Funktion einer Drehscheibe der internationalen Kunst und Kultur aller Zeiten und Völker ein, wie dies etwa – bezogen auf den internationalen Wirtschaftsaustausch der Stadt – mutatis mutandis für den Flughafen gilt. Während die beiden auf Sammlungen aufbauenden Museen historische bis zeitgenössische Kunstformen unter unterschiedlichen Sammlungsperspektiven zusammentragen und vermitteln, sollte die Schirn – Kunsthalle die internationalen Kontakte der Stadt nutzen bzw. neue Kontakte aufbauen, um qualitativ hochrangige Ausstellungen von internationaler Bedeutung nach Frankfurt zu holen. Dadurch ließe sich einerseits das kulturelle Potential und Image Frankfurts stärken, andererseits würde sich in der Folge der Kulturtourismus in Frankfurt erhöhen, was u. a. auch eine Erhöhung der Einnahmen der Museen insgesamt und die Steigerung der Auslastung der Hotelbranche bedeuten könnte.

  3. c) Der Frankfurter Kunstverein muß seine Funktion als Ort der Auseinandersetzung mit der jungen regionalen und überregionalen Kunst wahrnehmen, um die Bedeutung der städtischen Kunstszene im Kontext der internationalen Kultur zu verdeutlichen.

  4. d) Das Fotografie-Forum setzt mit seinen qualitätvollen Ausstellungen über internationale Fotografie einen besonderen kulturellen Akzent im Bereich der Innenstadt und bildet eine institutionelle Verbindung zu den im gesamten Umfeld angesiedelten privaten Galerien.

  5. e) Die zahlreichen im Bereich Braubachstraße – Dom – Römerberg angesiedelten privaten Kunstgalerien bilden einen wichtigen Beitrag für das kulturelle Umfeld der Museen. Durch eine behutsame Unterstützung der Galerien in diesem Bereich von Seiten des Liegenschaftsamtes ließe sich ihre Zahl noch erhöhen. Sämtliche städtischen Liegenschaften müssten auf ihre Nutzung durch Privatpersonen, Kulturschaffende, Galerien oder andere Gewerbetreibende untersucht werden, um im Innenstadtbereich ein attraktives Angebot an vielseitigen Kulturinitiativen, Architekten-, Werbe- und Designerateliers, Möbelgeschäften und Gastronomie zu erhalten.

Neue mögliche institutionelle und inhaltliche Akzente in den nächsten fünf Jahren:

Zu I:  Die Politik könnte durch die stärkere Einbeziehung der kulturellen Institutionen im Zentrum in ihre öffentliche regionale und internationale Repräsentation zur Verbesserung des kulturellen Images der Stadt beitragen. Diesbezüglich könnten Veranstaltungen der Stadt öfter in Verbindung mit Kulturinstitutionen stattfinden. Die Folge wäre eine stärkere Identifizierung der Stadt mit ihrer Kultur nach außen und somit eine Imageaufwertung. (Vgl. etwa Frankfurt meets New York)

Die Stadt könnte sich darüberhinaus unter Vernetzung politischer und kultureller Orte im Zusammenhang mit wichtigen Kulturereignissen – Goethejahr, Paulskirchenjubiläum, Jahrtausendwende etc. – als eine neue Stadt mit internationalem Anspruch präsentieren. Hierfür wäre eine engere programmatische Zusammenarbeit der städtischen Ämter mit dem Kulturdezernat wünschenswert.

Zu II: Die Paulskirche sollte in ihrer Funktion als Ort von Versammlungen und historischen Ausstellungen genutzt werden und nicht für beliebige Präsentationen, um ihren symbolischen Wert zu erhalten.

Zu III:         Die Katholische Kirche äußerte in den letzten Jahren immer wieder ihr Interesse, in Frankfurt zukünftig präsenter sein zu wollen, um von hier aus ab der Jahrtausendwende aktiver in die gesellschaftlich-kulturelle Diskussion einzugreifen. Seit 1989 verfolgte sie den Plan, ein katholisches Zentrum im Caritas-Gebäude neben der St. Leonhards-Kirche zu schaffen. Aus Kostengründen wurde dieses Vorhaben verworfen. Nachdem bekannt wurde, daß das ehemalige Hauptzollamt Ecke Domstrasse/Braubachstrasse frei geworden war und einer neuen Gesamtnutzung zugeführt werden sollte, verhandelte die Stadtkämmerei mit der Kirche über einen Verkauf dieses Gebäudes. Um auf das berechtigte Anliegen der Kirche nach einem Kirchenzentrum in adäquater Weise eingehen zu können, darf nicht allein eine Lösung vorgeschlagen werden, sondern es müssen verschiedene topographische und architektonische Möglichkeiten untersucht werden. Der Wunsch nach einer direkten Nähe des Kirchenzentrums zum Dom – so berechtigt er sein mag – kam erst mit der Diskussion über das Hauptzollamt auf und sollte bei der Findung einer Lösung nicht ausschlaggebend sein.

Der polarisierenden Verhandlungsstrategie, wie sie von Seiten der Stadt bisher vorgelegt wurde, muß in den nächsten Wochen eine dialogorientierte Strategie folgen. Hier erscheint es zunächst sinnvoll, die Vorstellungen und Interessen der verschiedenen Parteien, die neue kulturelle Ausstellungs- oder Veranstaltungsorte im Zentrum suchen, zu klären und eventuell miteinander zu verbinden. Daneben müssen bei einer Diskussion über mögliche kulturelle Ausstellungsorte im Bereich Braubachstrasse – Dom – Römerberg etwa auch Gebäude wie die Schirn, das Steinerne Haus auf der Rückseite des Kunstvereins, das Sozialamt oder das Städt. Gesundheitsamt einbezogen werden. Alle diese Gebäude bieten für die gewünschten Nutzungen von privater Seite, von Seiten der Kirche oder von Seiten der Galerien und anderer Privatunternehmer genügend Raum.

Das alte Modell des ‚Verkaufens‘ von Liegenschaften im Stadtzentrum muß durch ein neues Modell des wirtschaftlichen Kooperierens verschiedener Partner und Investoren ersetzt werden, da – wie die Vergangenheit etwa in bezug auf das Technische Rathaus gezeigt hat – die Stadt bei derartigen Verkäufen bisher stets große finanzielle Verluste zu verzeichnen hat.

Nach einer ersten Prüfung der Bedürfnisse der Kirche ließe sich etwa an eine gemeinsame Nutzung eines Gebäudes wie des Hauptzollamtes durch MMK und Kirche denken, ohne daß eine solche Liegenschaft verkauft werden müsste. Vielmehr sollte eine Architektur, die ästhetisch wertvoll und von einer strategischen Bedeutung für das Zentrum der Stadt ist, der Kommune heute und für spätere Generationen erhalten bleiben, damit die Gestaltung des Stadtzentrums langfristig durch die Stadt selbst gesichert werden kann. Damit kann der möglichen Verödung der Innenstadt durch einen allzu hohen Anteileil an städtischen oder nichtstädtischen Verwaltungsräumen entgegengewirkt werden.

Für die Katholische Kirche könnte also das Modell einer Kooperation mit der Stadt sowie eine Liegenschaft mit Mischnutzung vorgeschlagen werden.

Zu IV:         Keine zusätzlichen Anforderungen.

Zu V: Ein Konzept wird zur Zeit ausgearbeitet.

Zu VI a:      Das MMK geht seit einiger Zeit die Gestaltung seines städtischen Umfeldes offensiv gestalterisch an. Ist die museale Arbeit des Sammelns, Bewahrens, Ausstellens und Vermittelns der Gegenwartskunst eine primär auf das Haus selbst konzentrierte Arbeit, so nimmt die aus Gründen der Budgetierung der Museumsetats erfolgte Aktivierung der institutionellen Wirkung nach außen einen immer breiteren Rahmen ein. In Verbindung mit der Suche nach Förderern, Mäzenen und Sponsoren finden seit etwa drei Jahren verstärkt größere Veranstaltungen mit einer großen Breitenwirkung statt. Hierzu war es notwendig, ein neues gastronomisches Konzept zu erarbeiten. Notwendige Umbaumaßnahmen im Cafe-Restaurant und ein neuer Pächter führten zu einer höheren Qualität, die sich in dauerhaften Einnahmen für das MMK niederschlagen wird. Der Erweiterung des Restaurants in einer ersten Phase in den Sommermonaten auf die Braubachstraße soll in einer zweiten Phase ein zusätzlicher Pavillon folgen, der als ein sichtbarer ästhetischer Akzent einer zukünftigen Fußgängerzone dienen kann.

Um die Bedeutung von Geschichte, Gegenwart und Zukunft im Stadtzentrum stärker zu akzentuieren, muß einerseits die kulturelle Infrastruktur verbreitert und erlebbarer gemacht werden. Bei der Gestaltung einer Fußgängerzone wäre an entsprechende ästhetische Akzente wie etwa eine neue Pflasterung, Beleuchtung, Fassadenrestaurierung, Sitzgelegenheiten, Straßencafés und eine sichtbare Straßenbahntrasse zu denken. Durch die Beruhigung der Braubachstraße zwischen Paulskirche und Ostspitze des MMK ließe sich indirekt die Galerien- und Kulturszene aktivieren, so daß zu allen Tagezeiten dieser bislang tote Winkel der Stadt belebt werden könnte.

Damit verbunden spielt die Abendöffnung des Restaurants, die für mehr Publikum in dieser Strasse sorgen soll, eine wichtige Rolle. Flankierende Maßnahmen zur Belebung des Abendbesuches können Abendöffnungen des Museums, der Galerien und der umliegenden Geschäfte sein. Außerdem ließe sich an ein ‚Braubachstraßenfest‘ ein Mal im Jahr denken.

Um dem Museum mehr Einnahmen zukommen zu lassen, muß so bald wie möglich ein Museumsshop errichtet werden. Die Räumlichkeiten im Museum sind zu klein, da diese Aufgabe vom Architekten nicht verlangt und angedacht worden war. Insofern sollte ein externer, aber nahe beim Museum liegender Raum gefunden werden, der vom Museum selbst betrieben wird.

Dem Museum fehlt es an naheliegenden Depotflächen, die kostengünstiger als die derzeitigen Depotflächen sind. Bei der Planung in den 80er Jahren ging man immer von der Vorstellung aus, daß die Stadt sich stets große zentrale Depots wird leisten können. Um die Kosten für das MMK so gering wie möglich zu halten, sollten geeignete Räume in der Museumsumgebung gefunden werden.

Eine für ein Museum der Gegenwartskunst unabdingbare Tatsache muß die Möglichkeit für temporäre Ausstellungen sein. Eine solche Möglichkeit bietet sich im Museum selbst nicht, da hier stets die Sammlung und die Neuerwerbungen zu sehen sein sollten. Werden kleinere Sonderausstellungen durchgeführt, müssen große Teile der Sammlung ausgeräumt werden. Manche Ausstellungen wurden im Karmeliterkloster durchgeführt, andere in der Galerie der Jahrhunderthalle Hoechst. Diese ließen die eigentlich dringend notwendige inhaltliche Beziehung zum Museum aber nie erfahrbar werden. Insofern ist es für die Zukunft des MMK von besonderer Bedeutung, einen Projektraum für die Auseinandersetzung mit der internationalen Gegenwartskunst in unmittelbarer Nachbarschaft zum Museum zu erhalten. Mit einem solchen Projektraum ließen sich endlich auch Ausstellungen realisieren, die aus räumlichen Gründen nie möglich waren.

Zu VI b:      Die Schirn-Kunsthalle muß ihrer Funktion als einem selbständig-agierenden Museum enthoben und zu einer hochkarätigen Ausstellungshalle internationaler Prägung umfunktioniert werden. Denkbar wäre eine schlanke Verwaltungsstruktur, die nach dem Prinzip einer ‚Drehscheibe der internationalen Kultur‘ qualitätvolle Ausstellungen aus Museen der ganzen Welt einkauft. Die Kosten sollten sich durch ein ‚Splitting‘ mit anderen Museen möglichst gering halten lassen.

Das Programm könnte im Verbund mit dem MMK und Städel entwickelt werden, um die internationalen Kontakte und Erfahrungen der Museen nutzen zu können. Durch eine völlige Umstrukturierung der Verwaltung – Reduzierung auf Geschäftsführer und Ausstellungssekretariat, Schließung der Bibliothek, Vermietung überflüssiger Verwaltungsräume – sowie durch die Festlegung auf eine klare, permanente Innenarchitektur ließen sich die Kosten enorm reduzieren. Einem auszuhandelnden Anfangsbudget, mit dem sich pro Jahr drei Ausstellungen realisieren lassen, sollten zusätzliche Fördermittel von einem aktiven Förderverein und Sponsoren zugefügt werden. Durch mehrere ‚lukrative‘ Ausstellungen ließen sich schließlich finanzielle Rücklagen festmachen, mit denen qualitätvolle, aber nicht lukrative Ausstellungen finanziert werden könnten.

Zu VI e:      Den privaten Galerien sollte von städtischer Seite insofern geholfen werden, als man ihnen günstige Mieten und attraktive Standorte anbieten könnte. Stimmt das Umfeld, werden auch weitere Galerien hinzukommen. Daneben wäre es wünschenswert, Werbefachleute, Architekten, Künstler, Designer und Möbelgeschäfte in den Bereich Braubachstrasse zu ziehen, damit sich hier ein lebendiges, kreatives Umfeld entwickelt.

Das ehemalige Hauptzollamt als Modell für eine Mischnutzung und langfristige Kooperation:

Die drei in bezug auf das MMK als dringend notwendig benannten Funktionen, mit denen das Museum seine kulturellen und finanziellen Möglichkeiten erweitern möchte, ließen sich in dem nur geringfügig umzugestaltenden Gebäude des Hauptzollamtes im Kellergeschoß und Erdgeschoß realisieren. Insofern könnte man für die oberen drei Etagen des Gebäudes an eine Nutzung durch die Kirche denken, mit der man allen Beteiligten gerecht werden könnte. Der erste Stock bietet genügend Fläche für einen Versammlungssaal sowie Verwaltungsräume. Die beiden oberen Stockwerke könnten – je nach Bedarf – zu einem vielfältigen Raumangebot erweitert werden. Stadt und Kirche würden sich so in einem gesellschaftlich-kulturellen Ort zusammenfinden, der der geistigen und ästhetischen Auseinandersetzung mit der Gegenwart gewidmet wäre.

Wäre für eine solche Kooperation nicht genügend Raumangebot vorhanden, ließe sich das Hauptzollamt in den oberen drei Etagen auch zu einem vorbildhaften Gebäude aus Museum, Privatunternehmern und privaten Wohnungen umgestalten, ein Modell mit Zukunft für die Innenstadt.

In diesem Zusammenhang sollte auch über die Verlegung weiterer städtischer Verwaltungen aus der Braubachstrasse in andere Liegenschaften des Innenstadtbereichs nachgedacht werden. Bei einem Umzug des Stadtgesundheitsamtes aus der Liegenschaft Braubachstrasse 18-22, würde mit Sicherheit genügend Raum für die Bedürfnisse der Kirche oder anderer Nutzer frei.

Eine dritte Überlegung für ein Kooperationsmodell ließe sich durch eine völlige Umgestaltung und Umstrukturierung der Schirn anstellen. Hier bietet sich ein zentral gelegenes Gebäude für eine Bedeutungsveränderung der Innenstadt an, bei dem sich Kultur, Kirche und Stadt zu einer neuen Einheit zusammenfinden könnten.

Rolf Lauter

 

1998

Nutzungsmöglichkeiten für das ehemalige Hauptzollamt (HZA) durch das MMK  (22.5.1998)

  1. Bedeutung des Gebäudes:

Ein architektonisch derart wichtiges Gebäude im Zentrum Frankfurts muß im Besitz der Stadt verbleiben. Nur so wird garantiert, daß die städtebauliche Gestaltung des Innenstadtbereichs und deren Inhalte langfristig durch die Kommune wahrgenommen werden können.

  1. Das Umfeld:

Es ist erklärtes Ziel der Stadtregierung, den Bereich Römerberg / Braubachstraße mit den Institutionen MMK, Schirn-Kunsthalle, Kunstverein, Römer, Paulskirche bis hin zum Karmeliterkloster in eine attraktive Kulturmeile umzuwandeln. Die Teilnutzung des HZA durch das MMK, der verstärkte Zuzug von Galerien sowie die Sanierung von hier gelegenen Plätzen soll das historische Zentrum Frankfurts wieder lebenswert und publikumsfreundlich machen. In diesem Zusammenhang zeigt die Umwandlung des Museumscafés im MMK in ein Restaurant mit Abendöffnung bereits erste Erfolge.

  1. Perspektiven des MMK:

Im Gegensatz zum Städelschen Kunstinstitut, das im Jahr 1999 nach einer Totalrenovierung zu seiner alten Pracht zurückkehren wird, kann das MMK räumlich nicht erweitert werden. Deshalb bietet sich das dem Museum gegenüberliegende HZA als eine ideale architektonische Erweiterungsmöglichkeit an. Die Chance, Teile dieses Gebäudes für unsere Zwecke nutzen zu können, ist einmalig und wird nicht wiederkehren.

  1. Räumliches Nutzungskonzept für das Hauptzollamt

a) Erdgeschoß (527 qm): Nutzung als Projektraum für Ausstellungen junger Kunst

b) Zwischengeschoß zur Braubachstraße (ca. 100 qm): Nutzung als ein von außen zugänglicher Museumsshop

c) Kellergeschoß (438 qm): Nutzung als ein zum Museum nahegelegenes Gemäldedepot

d) Zwischengeschoß zum Dom (ca. 189 qm): Nutzung als Archiv-, Verwaltungs- und Konferenzräume

Zu a) Der Projektraum: Frankfurt ist arm an innovativen zeitgenössischen Galerien. Viele Künstler aus Stadt und Land können ihre Werke nicht zeigen. Der Drang nach Berlin abzuwandern ist groß. Der heutige Markt für junge Künstler ist allgemein nicht erfolgversprechend. Aber es bewegt sich doch viel in der Kunstszene! Für die Stadt wäre es gut, wenn sich das MMK in Form von wechselnden Ausstellungen verstärkt für junge regionale und internationale Künstler engagieren könnte. Zusätzlich ergäbe sich auch die Möglichkeit, Sammlungsbestände in attraktiven Gegenüberstellungen zu präsentieren.

b) Der Museumsshop: Die Eingangshalle des MMK war zu keinem Zeitpunkt für eine Museumsbuchhandlung oder für einen Museumsshop geplant. Im HZA wäre die Möglichkeit gegeben, einen intelligenten Shop mit guten Ertragschancen zu installieren.

c) Das Gemäldedepot: Es ist von größter Dringlichkeit. Im städtisch angemieteten Zeildepot (Zeil 17-19) zahlen wir DM 40,- pro qm. Das sind bei 435 qm gemieteter Fläche ca. DM 210.000,- im Jahr.

d) Die Archiv-, Verwaltungs- und Konferenzräume: Die Verwaltungsebene platzt aus allen Nähten. Die einst geräumige Bibliothek ist längst durch zusätzliche vier Büroräume unterteilt. Das MMK besitzt kein einziges Besprechungszimmer. Die Archive bieten bei aller Ordnung nicht mehr genügend Raum.

  1. Kostenschätzung der geplanten Umbaumaßnahmen

Nach ersten Schätzungen des Hochbauamtes ergibt sich für die unter Punkt 4 genannten Umbaumaßnahmen ein Finanzvolumen von DM 2,2 Mio. In einer ersten Phase könnten das Depot und der Verwaltungsbereich für ca. TDM 830 noch im Jahr 1998 umgebaut werden. In einer zweiten Phase müßten der Projektraum und der Museumsshop gestaltet werden. Diese Arbeiten könnten bis Mitte 1999 abgeschlossen sein.

  1. Folgekosten für das MMK   

a) Aufgrund einer Finanzierung der geplanten Umbaumaßnahmen durch das MMK, den Verein der Freunde des MMK und private Förderer, sollte eine Mietbelastung für die Gesamtnutzungsfläche von höchstens TDM 200 angesetzt werden. Dieser Betrag ist im Wirtschaftplan des MMK vorhanden und wird frei, nachdem das unter Punkt 4 c aufgeführte Zeildepot aufgegeben wird.

b) Die jährlichen Kosten für kleinere Sonderausstellungen im Projektraum inkl. Sicherheit, Strom und Reinigung etc. belaufen sich auf ca. TDM 300. Dieser Betrag wird zur Hälfte von privaten Föderern übernommen, der zweite Teilbetrag soll durch Mehreinnahmen des Museumsshops und des Museumsrestaurants erwirtschaftet werden.

  1. Ausblicke auf die Zukunft Frankfurts:

a) Frankfurt darf nicht nur eine Stadt des Flughafens, der Banken und der Messen Sie muß, wie alle anderen großen Städte dies heute tun, auch unter schwierigen finanziellen Bedingungen in die Kultur investieren. Die ökonomischen Standortfunktionen müssen in eine kulturelle Attraktivität eingebettet werden.

b) Die Kultur wird in Zukunft eine immer größere Rolle spielen. Viele aus ökonomischer Sicht erstellte Gutachten bestätigen dies. Frankfurt ist ein Zentrum internationalen Lebens mit einem Ausländeranteil von 25 – 30%, der kulturelle Forderungen an die Stadt stellt.

  1. Fazit:

Sollten dem Museum von Seiten der Stadt die Räume des HZA zugesprochen werden, wäre damit der Startschuß für eine Aktion gegeben, die systematisch den Bereich Römerberg / Braubachstraße zwischen MMK und Karmeliterkloster einer neuen, publikumswirksamen Erschließung zuführt. Hierfür benötigen wir eine gezielte Unterstützung von unternehmerischer und privater Seite.

2000

Kulturmeile Braubachstrasse: Ein städtebaulicher Akzent im Zentrum der Stadt Frankfurt – Pressekonferenz 17.9.2000

Topographie:

Die Kulturmeile Braubachstrasse erstreckt sich topographisch von Osten nach Westen und bezieht den Bereich Dom-Römerberg mit sämtlichen anliegenden Kulturinstitutionen ein. Der Titel rekurriert auf die Metaphorik eines Flusses, der symbolisch nachgezeichnet werden soll. Ausserdem werden mit der Aufwertung der Kulturmeile die Verbindungen von Norden nach Süden transparenter und für die Fußgänger attraktiver. Der innere Kern der Kulturmeile verläuft zwischen zwei Brückenköpfen, dem Dominikanerkloster im Osten und dem Karmeliterkloster im Westen. Dabei bilden sowohl das MMK, als auch der ehemalige Bundesrechnungshof aufgrund eines dreieckförmigen Areals die architektonischen Eckpunkte. Der äußere Bereich wird im Osten durch das Jüdische Museum im Gebäude der Stadtwerke, im Westen durch die Städtischen Bühnen mit Willi-Brandt-Platz gebildet. In einer Zeitspanne von 2002 bis 2008 wird sich aufgrund umfangreicher Planungen ein aktiveres kulturelles Umfeld mit neuen städtebaulichen, ästhetischen und gastronomischen Akzenten entwickeln, läßt sich hier durch teilweise veränderte Geschäfts- und Wohnraumnutzungen dauerhaft ein attraktiverer Wohn- und Lebensraum gewinnen.

Aufgrund einer neu zu konfigurierenden Mischnutzung der vorhandenen Wohn-, Verwaltungs- und Geschäftsräume im Bereich Braubachstrasse/Bethmannstrasse sowie Dom/Römerberg wird die Braubachstrasse zukünftig am Tag, am Abend und in der Nacht lebenswerter und sicherer werden. Zudem läßt sich in diesem Areal eine höhere Besucher- und Tourismusfrequenz etablieren, der die Innenstadt Frankfurts im Bewußtsein der Einwohner und Besucher zu einem wirklichen kulturellen Stadtzentrum und zu einer behutsam geformten Erlebnismeile werden läßt.

Arbeitsgruppe:

Koordination: Dr. Rolf Lauter;

Assistent: Christian Kaufmann.

Vertreter des Stadtplanungsamtes: Michael Hootz, Jochen Krehbiehl.

Freie Architekten: Andrés Bäppler, Ulrich Exner, Pete Welbergen.

Projektgruppe:

Federführung: Stadtrat Edwin Schwarz, Dezernat Planung, Wirtschaft, Sicherheit.

Koordinator: Dr. Rolf Lauter

Dezernatsvertreter: Dirk Zimmermann, Michael Hootz, Jochen Krehbiehl, Stadtplanungsamt; Alfred Gangel, Liegenschaftsamt; Gabriele Dehmer, Straßenbauamt; Adolf Kannengießer, Baudezernat; Ulrich Schöttler, Straßenverkehrsamt; Dr. Hans Jürgen Pritzl, Hochbauamt; Joachim Wagner, FAAG; Dr. Evelyn Brockhoff, Inst. f. Stadtgeschichte;

Vertragssituation: Seit Juni liegen Architektenverträge vor.

Planungsstand:
Wir legen heute erste konzeptionelle Ideen des Gesamtprojektes vor. In den nächsten Monaten wird dann der sog. Masterplan mit weiteren Teilprojekten ergänzt, der bis zum Frühjahr 2002 vorliegen wird.

Die Arbeitsgruppe konzentriert sich insgesamt auf Fragen der Nutzungen oder Nutzungsänderungen in der Braubachstrasse, um dieses Areal lebendiger und freundlicher zu machen, ohne dabei die gewachsenen Strukturen zu verdrängen. Zentrale Ziele sind Bürgernähe, Lebensqualität und Erhöhung der Besucherfrequenz.

Ausserdem macht die Gruppe Vorschläge für ästhetische Gestaltungen des öffentlichen Raums, der darin vorhandenen Materialien, des Lichtes und der Möblierung.

Bei der Gestaltung bestimmter Bereiche oder Architekturen werden Empfehlungen für Wettbewerbe, Gutachterverfahren oder planerische Kooperationen vorgeschlagen.

Raum- und Zeitschiene:

2002 – 2003

Im Februar 2002 wird mit der Umgestaltung des Straßenbereiches zwischen Dominikanerkloster und Paulsplatz begonnen und Mitte 2003 abgeschlossen.

Das MMK erhält außer der Lichtinstallation von James Turrell ein erweitertes Straßencafe.

Das Alte Hauptzollamt wird ab Ende 2002 umgebaut. Gutachterverfahren ist im November 2001 beendet.

Der Dom wird restauriert und erhält eine spezifische Beleuchtung.

Das Areal Gesundheitsamt und Sozialamt wird mit der Firma Stilwerk neu gestaltet. Zwischen Berliner- und Braubachstrasse soll das Parkhaus Römer zur Berliner Strasse erweitert werden, mit Zugang von dort.

Der Kunstverein erhält einen zweiten Zugang von der Braubachstrasse.

Der Rathaus Nordbau wird rekonstruiert und aufgestockt. Er erhält außerdem Arkaden.

Der Karmeliterplatz wird zwischen Frankfurter Hof, Bundesrechnungshof und Karmeliterkloster neu gefaßt.

2003-2005

Anbindung Kurt Schumacher-Strasse und Museum Judengasse an Kulturmeile.

Umgestaltung Braubachstrasse, Bethmannstrasse, Kornmarkt und Weißfrauenstrasse.

Gestaltung Domstrasse / Domvorplatz

Fertigstellung Haus am Dom.

Öffnung des Kasinos im Römer als öffentliches Restaurant. Freilegung der Erdgeschoßarkaden und Einbau eines Cafes im Rathaus Nordbau. Damit verbunden Neudefinition der Innenhöfe Römer.

Aufstockung Rathaus Nordbau.

Umbau Bundesrechnungshof und Veränderung der Straßenführung Berliner- und Bethmannstrasse.

2005-2007

Wettbewerb Technisches Rathaus und Neubau mit Umgestaltung des Römerberg-Ostbereiches und Schirnvorplatz.

Umgestaltung Karmeliterplatz.

Anbindung Weißfrauenstrasse Willy-Brandt-Platz.

Die Architekten laden nun zu einer kurzen Zeitreise in die Braubachstrasse ein.

Bei der Gestaltung der Kulturmeile Braubachstrasse müssen selbstverständlich grundlegende gestalterische Akzente gesetzt werden, wie etwa: neue Bodenbeläge für Straßen und Fußgängerwege bzw. Freiflächen; eine sichtbar gestaltete Straßenbahntrasse; ein neues, der Sicherheit und dem Wohlbefinden der Fußgänger dienendes Beleuchtungssystem; Restaurierung von Gebäudefassaden; künstlerisch gestaltete Plätze, Sitzgelegenheiten, oder auch gestaltete Werke in Verbindung mit Architekturen oder Freiflächen.

Einen zukünftigen künstlerischen Hauptakzent wird in diesem Bereich die Außenhautgestaltung des Museums für Moderne Kunst durch den amerikanischen Lichtkünstler James Turrell bilden. Turrell wird das Museum in den Abendstunden von innen heraus und an den Außenfassaden behutsam in eine farbig sich langsam verändernde Lichthülle tauchen, so daß sowohl Bewohner, als auch Besucher von diesem Lichtschauspiel fasziniert sein werden.

Liegenschaften im Stadtzentrum, die sich im Besitz der Stadt Frankfurt befinden sowie solche, die zum Eigentum von Privatpersonen oder Unternehmen gehören, sollten – sofern sie strategisch wichtig gelegen sind – als ein städtebaulicher Grundbestand angesehen werden, der in seiner Gesamtheit zum Teil durch andere oder neue Nutzungen die Grundlage für eine wohnlichere, attraktivere und lebendigere Strasse führen soll. Hier muß das Modell eines wirtschaftlichen Kooperierens von verschiedenen Partnern und Investoren wirksam werden.

Sämtliche städtischen Liegenschaften müssten auf ihre Nutzung durch Privatpersonen, Kulturschaffende, Galerien oder andere Gewerbetreibende untersucht werden, um im Innenstadtbereich ein durch Mischnutzung geprägtes, attraktives Angebot an vielseitigen Kulturinitiativen, Architekten-, Werbe- und Designerateliers, Möbelgeschäften, Gastronomie und Privatnutzern zu erhalten.

Dabei muß eine sinnvoll verteilte gastronomische Szene aus gut aufeinander abgestimmten und positionierten Cafés, Straßencafés, Bistros, Bars und Restaurants entwickelt werden.

In diesem Zusammenhang sollte auch über die Verlegung städtischer Verwaltungen aus der Braubachstrasse in andere Liegenschaften des Innenstadtbereichs nachgedacht werden. Bei einem Umzug beispielsweise des Stadtgesundheitsamtes aus der Liegenschaft Braubachstrasse 18-22, würde mit Sicherheit genügend Raum für die Bedürfnisse von einigen neuen Galerien (Galerienhaus), aber auch für andere geschäftliche und private Nutzer frei werden. Eine erste positive Entwicklung in dieser Richtung läßt sich etwa bei der inhaltlichen Neustrukturierung des Alten Hauptzollamtes durch MMK und Katholische Kirche aufzeigen. Katholische Akademie und Museum für Moderne Kunst werden hier zukünftig eine kulturelle und gesellschaftspolitische Arbeit im Dialog leisten.

Hauptziel bei der Belebung der Kulturmeile Braubachstrasse ist es, alle neu zu entwickelnden Liegenschaften möglichst auf der Basis einer Mischnutzung zu besetzen. Hierbei muß neben der Einbeziehung von neuen Geschäftszweigen, die möglichst viele Besucher in die Braubachstrasse bringen sollen, vor allem auch ein entsprechender Anteil an Wohnraum für ’Kreative’ und Bürger bereitgestellt werden, um das Straßenleben am Abend und in der Nacht zu aktivieren.

Um die Bedeutung von Geschichte, Gegenwart und Zukunft im Stadtzentrum stärker zu akzentuieren, muß einerseits die institutionelle kulturelle Infrastruktur zu einem Netzwerk verbunden und erlebbarer gemacht werden. Hier ist besonders an von einigen Museen gemeinsam geplante thematische Ausstellungen, an gemeinsame längere Öffnungszeiten und an aufeinander abgestimmte Veranstaltungen zu denken, die immer mehr Besucherströme in diesen Stadtbereich bringen.

Damit verbunden spielt die Abendöffnung des Restaurants, die für mehr Publikum in dieser Strasse sorgen soll, eine wichtige Rolle. Flankierende Maßnahmen zur Belebung des Abendbesuches können Abendöffnungen des Museums, der Galerien und der umliegenden Geschäfte sein. Außerdem ließe sich an ein ‚Braubachstraßenfest‘ einmal im Jahr denken.

Rolf Lauter

 

2001

Kulturmeile Braubachstrasse: Ein städtebaulicher Akzent im Zentrum der Stadt Frankfurt (1.3.2001)

Zielsetzungen

Die Kulturmeile Braubachstrasse erstreckt sich topographisch von Osten – Dominikanerkloster – nach Westen – Karmeliterkloster – und bezieht den Bereich Dom-Römerberg mit sämtlichen anliegenden Kulturinstitutionen ein. Zwischen den beiden genannten und als Brückenköpfe zu bezeichnenden Kulturinstitutionen muß sich in der Zeitspanne von 2000 bis 2006 ein aktiveres kulturelles Umfeld mit neuen städtebaulichen, ästhetischen und gastronomischen Akzenten sowie mit veränderten Geschäfts- und Wohnraumnutzungen entwickeln, um hier dauerhaft einen attraktiveren Wohn- und Lebensraum zu erhalten.

Aufgrund einer neu zu konfigurierenden Mischnutzung der vorhandenen Wohn-, Verwaltungs- und Geschäftsräume im Bereich Braubachstrasse/Bethmannstrasse sowie Dom/Römerberg könnte die Braubachstrasse zukünftig am Tag, am Abend und in der Nacht lebenswerter und sicherer werden. Zudem könnte sich hier ein gesteigerter touristischer Besucherkreislauf etablieren, der die Innenstadt Frankfurts im Bewußtsein der Einwohner und Besucher zu einem kulturellen Stadtzentrum und zu einer Flaniermeile werden läßt.

Die Aufwertung des historischen Stadtzentrums zu einem neuen politischen, geistigen und kulturellen Mittelpunkt Frankfurts, dem Sitz der Europäischen Zentralbank, basiert auf institutionellen Grundkonstanten der Kultur, die durch neue flankierende Akzentsetzungen noch zusätzliche kommunale Qualitäten erhalten könnten.

Neue inhaltliche Akzente der Innenstadtplanung:

  1. Um die Kulturmeile Braubachstrasse ästhetisch aufzuwerten sollte zudem eine verkehrsberuhigte Zone gestaltet werden, die den Bedürfnissen der Bewohner und Besucher in diesem Bereich entgegenkommt.

  1. Bei der Gestaltung der Kulturmeile Braubachstrasse müssen selbstverständlich grundlegende gestalterische Akzente gesetzt werden, wie etwa: neue Bodenbeläge für Straßen und Fußgängerwege bzw. Freiflächen; eine sichtbar gestaltete Straßenbahntrasse; ein neues, der Sicherheit und dem Wohlbefinden der Fußgänger dienendes Beleuchtungssystem; Restaurierung von Gebäudefassaden; künstlerisch gestaltete Plätze, Sitzgelegenheiten, oder auch gestaltete Werke in Verbindung mit Architekturen oder Freiflächen.

Einen zukünftigen künstlerischen Hauptakzent wird in diesem Bereich die Außenhautgestaltung des Museums für Moderne Kunst durch den amerikanischen Lichtkünstler James Turrell bilden. Turrell wird das Museum in den Abendstunden von innen heraus und an den Außenfassaden behutsam in eine farbig sich langsam verändernde Lichthülle tauchen, so daß sowohl Bewohner, als auch Besucher von diesem Lichtschauspiel fasziniert sein werden.

Liegenschaften im Stadtzentrum, die sich im Besitz der Stadt Frankfurt befinden sowie solche, die zum Eigentum von Privatpersonen oder Unternehmen gehören, sollten – sofern sie strategisch wichtig gelegen sind – als ein städtebaulicher Grundbestand angesehen werden, der in seiner Gesamtheit zum Teil durch andere oder neue Nutzungen die Grundlage für eine wohnlichere, attraktivere und lebendigere Strasse führen soll. Hier muß das Modell eines wirtschaftlichen Kooperierens von verschiedenen Partnern und Investoren wirksam werden.

Sämtliche städtischen Liegenschaften müssten auf ihre Nutzung durch Privatpersonen, Kulturschaffende, Galerien oder andere Gewerbetreibende untersucht werden, um im Innenstadtbereich ein durch Mischnutzung geprägtes, attraktives Angebot an vielseitigen Kulturinitiativen, Architekten-, Werbe- und Designerateliers, Möbelgeschäften, Gastronomie und Privatnutzern zu erhalten.

Dabei muß eine sinnvoll verteilte gastronomische Szene aus gut aufeinander abgestimmten und positionierten Cafés, Straßencafés, Bistros, Bars und Restaurants entwickelt werden.

In diesem Zusammenhang sollte auch über die Verlegung städtischer Verwaltungen aus der Braubachstrasse in andere Liegenschaften des Innenstadtbereichs nachgedacht werden. Bei einem Umzug beispielsweise des Stadtgesundheitsamtes aus der Liegenschaft Braubachstrasse 18-22, würde mit Sicherheit genügend Raum für die Bedürfnisse von einigen neuen Galerien (Galerienhaus), aber auch für andere geschäftliche und private Nutzer frei werden. Eine erste positive Entwicklung in dieser Richtung läßt sich etwa bei der inhaltlichen Neustrukturierung des Alten Hauptzollamtes durch MMK und Katholische Kirche aufzeigen. Katholische Akademie und Museum für Moderne Kunst werden hier zukünftig eine kulturelle und gesellschaftspolitische Arbeit im Dialog leisten.

Hauptziel bei der Belebung der Kulturmeile Braubachstrasse ist es, alle neu zu entwickelnden Liegenschaften möglichst auf der Basis einer Mischnutzung zu besetzen. Hierbei muß neben der Einbeziehung von neuen Geschäftszweigen, die möglichst viele Besucher in die Braubachstrasse bringen sollen, vor allem auch ein entsprechender Anteil an Wohnraum für ’Kreative’ und Bürger bereitgestellt werden, um das Straßenleben am Abend und in der Nacht zu aktivieren.

Um die Bedeutung von Geschichte, Gegenwart und Zukunft im Stadtzentrum stärker zu akzentuieren, muß einerseits die institutionelle kulturelle Infrastruktur zu einem Netzwerk verbunden und erlebbarer gemacht werden. Hier ist besonders an von einigen Museen gemeinsam geplante thematische Ausstellungen, an gemeinsame längere Öffnungszeiten und an aufeinander abgestimmte Veranstaltungen zu denken, die immer mehr Besucherströme in diesen Stadtbereich bringen.

Damit verbunden spielt die Abendöffnung des Restaurants, die für mehr Publikum in dieser Strasse sorgen soll, eine wichtige Rolle. Flankierende Maßnahmen zur Belebung des Abendbesuches können Abendöffnungen des Museums, der Galerien und der umliegenden Geschäfte sein. Außerdem ließe sich an ein ‚Braubachstraßenfest‘ einmal im Jahr denken.

Strategische Notwendigkeiten:

Die polarisierenden städteplanerischen Haltungen und Verhandlungen, wie sie in den letzten Jahren von Seiten verschiedener städtischer Ämter verfolgt wurden, müssen in den nächsten Wochen, Monaten und Jahren durch eine dialogorientierte Kommunikationsstrategie ersetzt werden. Hier erscheint es sinnvoll, die Vorstellungen und Interessen der verschiedenen Dezernate und politischen Parteien zu klären und durch diskursive Annäherungen eventuell miteinander zu verbinden oder durch notwendige Entscheidungen abzuschließen.

Um diese Entscheidungen durchführbar zu machen, ist es notwendig, einen Projektmanager auszuwählen, der mit einem kleinen Mitarbeiterteam alle notwendigen planerischen, organisatorischen, administrativen und politischen Voraussetzungen für die Realisierung der Kulturmeile Braubachstrasse leisten kann. Er sollte mit entsprechenden Kompetenzen zur dezernatsübergreifenden Entwicklung und Planung ausgestattet sein und von politischer Seite einen klar definierten Auftrag erhalten. Nur so können die dringend anstehenden Konzeptions-, Planungs- und Realisierungsarbeiten möglichst zielgerichtet und schnell umgesetzt werden. Es wäre wünschenswert, wenn der Projektmanager sich in den Bereichen Kultur, Verwaltung und Stadtplanung auskennt, um so möglichst Entscheidungen erwarten zu können, die den komplexen Aufgaben gerecht werden.

Der Projektmanager hat mit seinem Team die Aufgabe, Abstimmungsgespräche und Kooperationen mit den an der Entwicklung des Projektes beteiligten Dezernaten zu führen. Hierfür ist es notwendig, eine Projektgruppe zu installieren, der möglichst die Dezernenten selbst oder von ihnen bereitgestellte kompetente Vertreter angehören müssen. Als Vertreter der notwendigerweise einzubeziehenden Dezernate sollten folgende Personen miteinbezogen werden:

Dezernat für Stadtplanung: Herr Zimmermann oder stellvertretend Herr Hoots, Herr Zimmer.

Liegenschaftsamt auch federführend für die Stadtkämmerei: Herr Gangel.

Dezernat Bau: Herr Wentz oder ein entsprechender Stellvertreter.

Straßenbauamt: Frau Dehmer oder Stellvertreter.

Es wäre wünschenswert, wenn die genannten Voraussetzungen baldmöglichst geschaffen und politisch abgesichert werden könnten, um das für Frankfurt und sein Image dringend notwendige Projekt möglichst bald realisieren zu können.

Rolf Lauter

 

2001

Bausteine für ein strategisches Kulturmanagement – Konzeptpapier zur Veränderung ästhetischer Rahmenbedingungen für die Stadt Frankfurt am Main in den Jahren 2001 – 2006  (01.04.2001)

Eine Stadt auf dem Weg zu einer Wirtschafts- und Kulturmetropole

1         Zielsetzungen

Für die Stadt Frankfurt am Main möchten wir mit Hilfe eines ’strategischen Kulturmanagements’ Ziele für ein zukünftiges kulturelles und ästhetisches Stadtprofil entwickeln. Werden diese Ziele dann konsequent in die Realität umgesetzt, kann zum einen die Identifikation der Bürger mit ihrem Gemeinwesen gesteigert werden, zum anderen wird die Stadt durch eine Verbesserung des Standortprofils als Wohn- und Arbeitsraum für Menschen attraktiver.

Aufgrund der demografischen Entwicklung hängt es gerade von den kulturellen Faktoren einer Stadt ab, ob sich junge, leistungsfähige Menschen zum Leben und Arbeiten für einen bestimmten Lebensraum entscheiden. Die CIMA-Studie aus dem Jahr 1999 ergab, daß die Stadt Frankfurt bereits über ein breites und vielschichtiges Kulturangebot verfügt. Hingegen fehlen überregional bedeutende kulturelle Ereignisse sowie eine kulturelle Gesamtkonzeption für die Stadt. In Bezug auf die Imagebildung stellte die Studie zum einen ein hohes Ansehen bei ausländischen Managern fest, während die meisten in Frankfurt lebenden Bürger ihre Stadt als ”provinziell”, ”unfreundlich” und ”ohne Atmosphäre” erleben.

Als Handlungsfelder und Maßnahmen schlägt die Studie vor, für den gesamten Kunst- und Kulturbereich eine abgestimmte Gesamtkonzeption zu entwickeln. Hierzu gehört auch eine Stärkung des Mäzenatentums für Kunst und Kultur. Die Optimierung des Stadtbildes wird in der zu erarbeitenden Gesamtkonzeption ebenfalls berücksichtigt. Als erfolgversprechend erwies sich etwa in der Stadt München ein ’strategisches Kulturmanagement’, um die Attraktivität des Standortes generell zu erhöhen.

2         Was bedeutet ’Strategisches Kulturmanagement’ ?

’Strategisches Kulturmanagement’ entwickelt zunächst eine Vision. Bezogen auf Frankfurt könnte dies bedeuten, daß die Stadt zukünftig kulturell und städtebaulich zu den fünf attraktivsten Metropolen Europas gehört. Die Vision wird unter Einbeziehung von Vertretern der wichtigsten Interessensgruppen erarbeitet. Ausgehend von ihr werden dann Leitlinien formuliert und eine Gesamtkonzeption für die Kultur- und Stadtentwicklung erarbeitet, welche schließlich in konkrete Projekte und Aktionen umgesetzt werden können. Die entsprechenden Leitlinien dienen dabei allein als ’Eckpfeiler’ und werden im Rahmen von Einzelprojekten unter Einbeziehung von Beratergruppen auf den jeweiligen Kontext abgestimmt. Im folgenden werden die Implementierung, die Vorgehensweise und der Umfang des ’strategischen Kulturmanagements’ beschrieben.

3         Ausgangspunkte zukünftiger ästhetischer Rahmenbedingungen

a) Kultur

Die Stadt Frankfurt ist regional, national und international ein wichtiger kultureller Standort. Sie bietet aufgrund ihrer breiten Vielfalt an kulturellen Einrichtungen diverse Arbeitsmöglichkeiten für Kunst- und Kulturwissenschaftler, Kulturschaffende sowie verschiedene Leistungsträger aus dem Umfeld der Kultur. Auf der Grundlage eines bereits teilweise etablierten kulturellen Images kommen viele Menschen als Touristen oder kurzzeitige Besucher in die Stadt. Wenige von ihnen halten sich jedoch länger in ihr auf. Es fehlt die Attraktivität einer wirklichen Großstadt. Es existiert noch keine optimale Identifikation der Menschen mit der Kultur und der Stadt.

Um eine Steigerung der Akzeptanz zu erreichen, müssen Museen und andere kulturelle Institutionen nach neuen Kriterien gefördert und mit einem neuen Profil versehen werden. Wichtige Voraussetzungen hierfür sind eine funktionsfähige Organisation der Institutionen, eine Steigerung international positionierter Aktivitäten sowie hohe Qualitätsmaßstäbe. Die vereinzelten und bis in die Gegenwart als isolierte Körperschaften betriebenen Kulturinstitutionen könnten im kooperativen Zusammenschluß teilweise stärkere kulturelle Ressourcen und Potentiale bieten. Hier kann das Konzept einer sinnvoll strukturierten Vernetzung von Institutionen die für die Zukunft notwendigen Energien und kreativen Kräfte freisetzen. Die Kultur einer Stadt ist eine Ganzheit aus individuellen Teilen, die mehr als ihre Summe ausmachen muß. Dachbegriffe und Dachorganisationen können hierbei profilsteigernd wirken.

b) Wissenschaft

Die Universität und die in der Stadt angesiedelten anderen wissenschaftlichen Einrichtungen, wie etwa das Naturmuseum und Forschungsinstitut Senckenberg, das Max-Planck-Institut für Biophysik und Hirnforschung, das Sigmund-Freud-Institut, das Institut für Sozialforschung oder andere bilden eine wesentliche Basis für den Austausch mit internationalen Wissenschaftlern und wissenschaftlichen Instituten.

c) Finanzen

Die Stadt Frankfurt ist einer der wichtigsten Finanzplätze in Europa. Sie ist Sitz der Europäischen Zentralbank. Außerdem sind hier über 450 Banken aus der ganzen Welt angesiedelt. Die Mitarbeiter dieser Banken respektieren die Stadt als Arbeits- und Dienstleistungszentrum, nicht aber als qualitätvollen Lebensraum.

d) Wirtschaft, Industrie, Gewerbe und Handel

Im Stadtgebiet und in der Umgebung von Frankfurt haben sich zahlreiche Unternehmen angesiedelt, die ihre Standortwahl aus Gründen der zentralen europäischen Lage, der verkehrsgünstigen Anbindung und einiger anderer Standortvorteile getroffen haben. Hier sind vor allem die Bereiche Chemie, Werbung, Marketing, Industrie und Handwerk zu nennen. Auch die Mitarbeiter dieser Unternehmen akzeptieren die Stadt nicht so sehr als Lebens- denn als Dienstleistungszentrum.

Die Messe, eine der größten in Europa, ist als einer der größten Dienstleister der Stadt Garant für wachsende Internationalität und repräsentative Qualität. Darüber hinaus bietet sie für das Hotelgewerbe eine hohe Ausnutzung ihrer Kapazitäten.

e) Verkehr

Frankfurt ist der wichtigste Verkehrsknotenpunkt in Deutschland und

aufgrund seiner zentralen Lage einer der bedeutendsten in Europa. Der Flughafen, eine kleine Stadt für sich, gibt der Stadt vielfältige internationale Anbindungen. Der Bahnhof ist in seinem derzeitigen Zustand mittelmäßig ausgestattet. Hier müssen langfristig strukturelle Veränderungen vorgenommen werden, die Fragen zu Parkplätzen und Besucherleitsystemen befriedigend klären. Das innerstädtische Verkehrsnetz ist zur Zeit nur bedingt tauglich und schwer lesbar. Die Verkehrsplanung muß die vorhandene Struktur vereinfachen, komplettieren und das Leitsystem verbessern. Hierbei ist darauf zu achten, daß auch ein Leitsystem für kulturelle Orte und Institutionen eingerichtet wird, das besucher- und bürgerfreundlich ist und das der Stärkung des Bewußtseins der Bürger für die kulturelle Qualität der Stadt dient.

f) Stadtraum und Natur

Frankfurt ist eine kleine Stadt, in der man meist schnell und einfach an sein Ziel gelangen kann. Ihre Lage am Main und die Einbindung in eine natürliche, von Parkanlagen und einem hohem Waldbestand geprägte Umgebung, macht sie für Bürger prinzipiell attraktiv, sofern der natürliche Stadtraum organisiert und schön ist und die Natur in Form von Parks, Gärten oder Platzanlagen als notwendiger und besser gepflegter Teil einer Stadtidentität erkannt wird. Hier sind besonders die verschiedenen weitgehend ungestalteten und ohne ein spezifisches natürliches Profil bearbeiteten Garten- und Parkbereiche der Wallanlagen zuallererst ästhetisch aufzuwerten, um die ’Erlebnisqualität Natur’ in der Innenstadt für die Bürger zu erhöhen.

Aus den genannten Punkten wird deutlich, daß bei der Entwicklung eines Leitbildes für ein zukünftiges Profil der Stadt Frankfurt vor allem die Bereiche der Kultur, Finanzen, Wirtschaft und des Verkehrs im Zusammenspiel mit Stadtraum und Natur berücksichtigt werden müssen, damit aus dem vielteiligen ’Mosaik Stadt’ ein netzwerkorientierter ’Organismus Stadt’ wird.

4         Strukturelle Rahmenbedingungen und Entwicklungsperspektiven

a) Kooperations- und Finanzierungskonzepte für Kulturinstitutionen

Um die kulturelle Qualität der Stadt nach außen sichtbar und wirksam werden zu lassen, ist ein Rahmenplan für kulturelle Aktivitäten mit einem internationalen Qualitätsmaßstab zu entwickeln. Die Durchführung dieser Aktivitäten ist aber nur dann zu gewährleisten, wenn entsprechende Organisationsformen und Kooperationsmodelle gefunden werden. Hierbei sollte neben einer Aufwertung des internationalen Renommees einzelner kultureller Institutionen und Organisationen vor allem auch eine stärkere Vernetzung bestimmter Körperschaften angestrebt werden. (Vgl. Gesamtordnung der Berliner Museen). Ohne die Autonomie und individuelle Struktur der jeweiligen Institutionen zu gefährden können durch organisations- und projektbezogene Kooperationsmodelle sowohl die wissenschaftlichen Kräfte, als auch die Ressourcen der Museen teilweise gebündelt sowie kreative Energien für größere, internationale Ausstellungen und Veranstaltungen freigesetzt werden. Hierfür ist eine Projektgruppe aus Mitarbeitern der Institutionen und aus freien internationalen Kuratoren zu bilden, die unter der Federführung eines speziell eingesetzten Koordinators entsprechende Projekte konzipiert und organisiert. Langfristig ist daran zu denken, Museen oder Kuratoren aus Museen der ganzen Welt einzuladen, damit sie in Zusammenarbeit mit den Kulturinstitutionen der Stadt entsprechende Projekte mit einem hohen internationalen Qualitätsmaßstab durchführen. Hier könnte sich Frankfurt als ein Zentrum des europäischen und internationalen Kulturaustauschs profilieren und neue Wege beschreiten.

Museen als Stiftungen

In diesem Zusammenhang ist außerdem an eine Untersuchung zu denken, die zum Ziel hat, über adäquate Stiftungsmodelle für kulturelle Institutionen der Stadt nachzudenken, welche ihre organisatorischen und finanziellen Spielräume erhöhen könnten.

Stärkung der Beziehungen von Wirtschaft und Kultur

Um derart aufwendige Projekte realisieren zu können, ist es dringend notwendig, eine verstärkte Zusammenführung von Wirtschaft und Kultur zur Gewinnung von Synergieeffekten und Erweiterung der finanziellen Spielräume der öffentlichen Hand zu erreichen. In diesem Zusammenhang wäre etwa an das Modell einer ’Kulturstiftung Frankfurt’ oder an einen ’Verein zur kulturellen Förderung von Sonderprojekten’ zu denken, die auf der verstärkten Kooperation mit europäischen und internationalen Kulturinstitutionen aufbauen. (Vgl. das Matching-Prinzip etwa des Bankhauses Metzler: 1 + 1 = 3. Unternehmen und Stadt könnten dabei gemeinsam die finanzielle Grundausstattung einer Stiftung nach einem bestimmten Schlüssel übernehmen.) In diesem Zusammenhang ließe sich auch an den Aufbau einer ’Stiftung Rhein-Main’ aus Mitteln der Stadt, des Landes und der Wirtschaft zur Unterstützung von kulturellen Aktivitäten mit internationalem Qualitätsmaßstab denken, die sich auf Frankfurt und andere Großstädte im Rhein-Main-Gebiet konzentrieren sollte.

Neue Sponsoringmodelle

Um die Banken und Unternehmen, die im Großraum Frankfurt angesiedelt sind, stärker an die Kultur zu binden, ist an eine konzentrierte Erweiterung der Angebote für Sponsoren zu denken. Hier könnte beispielsweise eine Strategie erarbeitet werden, die zueinander passende Partner der Wirtschaft und der Kultur zusammenführt. Aus einer solchen Zusammenführung könnten sich langfristige Kooperationsmodelle entwickeln, die für eine Reihe von Kulturinstitutionen, aber auch für kulturelle Sonderprojekte entsprechende finanzielle Spielräume generieren lassen.

Wiedergewinnung des Mäzenatentums

Ein strategisches Kulturmanagement sollte daneben konsequent Konzepte für die vermehrte Gewinnung von Mäzenen aus der Bürgerschaft entwickeln und den politischen Weg zur Änderung der Gesetze für Spenden, Sponsoring oder Erbrecht suchen. Wäre es möglich, im Bereich des Erbrechts in den nächsten Jahren eine Lösung für die beschränkte Abschreibung durch Finanz- oder Sachspenden zugunsten der Kultur zu erreichen, würden enorme finanzielle und künstlerische Ressourcen freigesetzt, die der gesamten Kultur zugute kämen.

b) Konzeptionelle Stadtentwicklung in ausgewählten Bereichen unter Einbeziehung ästhetischer und kultureller Konzepte

Kulturmeile Braubachstrasse mit Anbindung der Bereiche Museum Judengasse/ Fahrgasse Mainuferstrasse/Dom-Römerberg/Münzgasse und Willy-Brandt-Platz:

Hier soll zukünftig eine Flaniermeile entstehen, die Besucher unterschiedlichster Interessen zum Verweilen einlädt. Kreative verschiedenster Bereiche und mehr Bewohner sollen hier in einer von Kultur, Handel und Gastronomie geprägten Umgebung angesiedelt werden. Nicht Monokultur, sondern Mischnutzung ist hier ein Leitmotiv.

Dom/Römerberg mit Technischem Rathaus und Archäologischem Garten:

Ein durch einen Wettbewerb entwickelten Gesamtplan für Gebäude und Freiflächen kann dieses Areal zu einem lebendigen und von vielen Menschen besuchtes Stadtzentrum werden lassen. Wichtig ist hier vor allem eine gelungene gestalterische Lösung und Nutzungskonzeption der Architektur sowie die Gestaltung der Nord-Süd-Achsen und Freiflächen für Natur, kulturelle Aktivitäten und Cafes.

Bereiche Zeil/Berlinerstrasse und Braubachstrasse/Mainkai:

In diesen Zonen müssen vor allem die Verbindungswege und Zonen zwischen den Ost-West-Achsen besucher- und kommunikationsfreundlicher gestaltet werden. Hierfür sind zahlreiche neue Geschäfte anzusiedeln und müssen öffentliche Räume kreativ genutzt werden.

Areal Hauptbahnhof / Projekt Frankfurt 21:

Hier ist auf eine Verbindung aus funktional ausgerichteten Elementen und kulturellen Nutzungen zu achten.

Bereich Messe/ Europaviertel und Projekt UEC:

Das Gesamtkonzept muß auf seine ästhetischen und kulturellen Leitlinien hin überprüft werden.

Großmarkthalle Hanauer Landstrasse mit Areal für Europäische Zentralbank:

Hier kann ein architektonischer und landschaftlicher Komplex entstehen, der das ’Neue Frankfurt’ im Osten der Stadt versinnbildlicht. Die Symbolhafte Einbeziehung von Hochhäusern ist aus Gründen des Zeichencharakters dringend notwendig. An diesem Ort könnte die Stadt die Idee von einem vereinten Europa metaphorisch verdeutlichen und städteplanerisch umsetzen: Wirtschaft, Finanzen, Kultur und Gastronomie könnten in all ihrer Vielfalt miteinander zu einem außergewöhnlichen ’Orchester’ verbunden werden. Hier könnte auch ein ’Museum Europa’ entstehen, das nach einem Matchingmodell finanziell von Stadt, Land und Europa getragen wird und konzeptionell auf der Struktur eines Netzwerks aus vielen europäischen Museen aufbaut. Ein solches Konzept sollte Teil der Aufgaben eines strategischen Kulturmanagements sein.

Osthafen:

erweitertes Wohn- und Geschäftsviertel unter behutsamer Entwicklung einer landschaftsbezogenen Wohn- und Arbeitswelt zur Definition von Stadtraum sowie zur Rückgewinnung der Vision vom Leben am Fluß.

Westhafen, Rebstockgelände, Bockenheim Universitätsgelände:

Neue Areale für Wohnungen, Dienstleister oder Verwaltungen unter Berücksichtigung von spezifischen landschaftlichen und kulturellen Nutzungen.

c) Ästhetische Grundlagen für die Gestaltung des öffentlichen Raums

Ein strategisches Kulturmanagement wird auch Grundlagen und Richtlinien erarbeiten, die eine konsequente Umgestaltung des öffentlichen Raumes zum Ziel haben. Plätze, Freiflächen, Gartenanlagen, Fußgängerbereiche, Verkehrszonen etc. könnten so zukünftig unter Anwendung von noch zu entwickelnden und mit den städtischen Ämtern abzustimmenden ästhetischen Rahmenbedingungen (Licht, Bodenmaterialien, Möblierung, verkehrstechnische und kulturelle Leitsysteme, künstlerische Projekte, Gastronomie etc.) der Wiedergewinnung kommunikationsanregender Orte und der Förderung des Dialogs von Menschen unterschiedlicher kultureller und sozialer Herkunft dienen.

d) Ästhetische Richtlinien für architektonische Projektentwicklungen

Punktuelle gestalterische Veränderungen bestehender Haus- und Gebäudekomplexe sowie die behutsame Integration neuer Architekturen in die jeweils individuell und historisch gewachsene Stadtstruktur sollten zukünftig stärker von einem Gremium beratend und kontrollierend begleitet werden, das versucht, Richtlinien zu erarbeiten, die denkmalpflegerischen, bauhistorischen aber auch zukunftsorientierten gestalterischen Qualitätsmaßstäben entsprechen. Dadurch könnte verhindert werden, daß gewachsene architektonische Komplexe oder gewachsene Stadtviertel durch ästhetische Störfaktoren in ihrem Gesamtbild zerstört werden. Ein entsprechendes Gremium könnte sich aus Vertretern der Denkmalpflege, der Bauaufsicht, des Dezernates für Stadtentwicklung, des Baudezernates und des Hochbauamtes sowie einem Vertreter des strategischen Kulturmanagements zusammensetzen. Das Hauptziel dieses Gremiums besteht darin, Investoren und Projektmanager durch entsprechende Verhandlungen zu möglichst ästhetisch abgestimmten stadtgestalterischen Projektlösungen zu bewegen.

e) Qualitätsmaßstäbe für Nutzungen von Liegenschaften

Für die gesamte Innenstadt ist ein Rahmenplan zu erstellen, der die gewachsene Struktur von Wohnen, Arbeiten, Gastronomie und Handel in verschiedenen Stadtteilen und Stadtbereichen erfasst. Aufbauend auf dieser Grundlage lassen sich Vorschläge erarbeiten, die zum Ziel haben, eine vorsichtige Umnutzung innerstädtischer Liegenschaften in lebendige Wohn-, Arbeits-, Büro-, Geschäfts-, Gastronomie- und Lebensbereiche zu realisieren, sofern dies dem Wohlbefinden der Bürger dient. Damit kann erreicht werden, daß viele der zu bestimmten Tages- und Nachtzeiten unbelebten und oft auch gefährlichen Gegenden zu lebendigeren und sichereren Stadtbereichen werden.

f) Strategische Verteilung von Hotels, Einzelhandel und Gastronomie

Um das Wohnen und Leben für die Bürger attraktiver zu machen und den Besuchern der Stadt ein urbanes Qualitätsgefühl zu vermitteln, muß ein strategisches Kulturmanagement auch – in Zusammenarbeit mit den entsprechenden städtischen Ämtern – einen Rahmenplan für die Verteilung von Einzelhandelsgeschäften und gastronomischen Betrieben in verschiedenen Stadtbereichen nach einem verträglichen Verteilungsplan und mit unterschiedlich gewichteten inhaltlichen Akzenten erstellen. Hierbei sind auch Ästhetische Leitlinien für das Mobiliar im öffentlichen Raum aufzustellen und den jeweiligen Betreibern zu vermitteln. Darüberhinaus sind die Verordnungen für Öffnungszeiten zu überprüfen und neuen Nutzungsverhältnissen anzupassen. In diesem Zusammenhang sollten auch Kooperationsmodelle für Handel, Gastronomie und Kultur erarbeitet werden, die zum Ziel haben, durch geeignete Aktionen und Projekte die jeweils spezifische Identität einer Straße, eines Stadtbereichs oder eines Stadtviertels im Bewußtsein der Bevölkerung stärker zu verankern. (Sachsenhäuser Straßenfest, Straßenmärkte, Galerienwochenenden Braubachstrasse, Antiquitätentage Fahrgasse, Studentenfeste Bockenheim, Museumsuferfest, Lange Nacht der Museen etc.)

g) Erlebnis-, Sport- und Unterhaltungsangebote 

Zur Steigerung der Standortqualität einer Stadt gehört auch die Einbeziehung qualitätvoller internationaler Sport- und Unterhaltungsaktivitäten. Diese können als Marketingaktivitäten verbucht werden, wenn das strategische Kulturmanagement im Zusammenhang mit ihrer Durchführung eine entsprechend repräsentative Darstellung des Standortes als Metropole der Kultur erreicht.

5         Organisatorische Maßnahmen zur Entwicklung eines Stadtprofils

a) Um ein geeignetes Leitbild für ein Stadtprofil zu erreichen sind in einem ersten Schritt einige verwaltungstechnische und organisatorische Voraussetzungen zu schaffen, die es ermöglichen, den derzeitigen Sachstand des Standortimages zu benennen. In einem zweiten Schritt wird ein Konzept zu erarbeiten sein, das mit einem entsprechenden Maßnahmenkatalog die Rahmenbedingungen für die notwendigen inhaltlichen, kulturellen, städteplanerischen, städtebaulichen sowie ästhetischen Akzentsetzungen und Veränderungen enthält. In einem dritten Schritt werden dann – aufbauend auf einer politisch abgestimmten Prioritätenliste – einzelne Projekte realisiert, durch die der ’Organismus Stadt’ zu einer harmonischeren Ganzheit mit einer positiven Innen- und Außenwirkung umgestaltet wird.

b) Ein auf kulturellen, wirtschaftlichen und verkehrstechnischen Grundlagen basierendes Stadtprofil zur Entwicklung einer Wirtschafts- und Kulturmetropole sowie zur Aufwertung des Standortes Frankfurt, muß durch zeitgemäße Untersuchungen entwickelt werden. Der Dialog mit Menschen aus der Bevölkerung einerseits, mit internationalen Experten andererseits kann die Ursachen für die allmähliche ’Verödung’ einer Stadt und die daraus resultierende Attraktivitäts- und Identifikationsschwäche sichtbar machen. Eine Kulturanalyse sollte in einer ersten Phase aus etwa 150 Interviews mit Bürgern unterschiedlichster Herkunft gespeist werden. Es sollten außerdem insgesamt fünf Veranstaltungen der Cultural Search Conferences mit etwa jeweils 120 Personen durchgeführt werden, um die Vision einer ästhetisch geleiteten Stadtentwicklung genauer fassen zu können.

6         Gremienstrukturen

a) Die interne Leitung, inhaltliche Koordination und Organisation wird von einem Gremium geleistet, das das Zukunftsprofil ’Frankfurt 2006’ formuliert. Diese Arbeitsgruppe (Task Force), eine kleine und schlagkräftige ’Denkfabrik’, ist direkt bei der Oberbürgermeisterin angesiedelt, um dem Projekt höchste Aufmerksamkeit zukommen zu lassen und es mit höchster Priorität realisieren zu können. Die Gruppe wird von einem ’Koordinator für Sonderprojekte kultureller Stadtentwicklung’ geleitet, der verschiedenste Arbeitsgruppen berufen kann.

b) Ein Beirat oder Promotoren-Pool unter der Leitung der Oberbürgermeisterin wird als beratendes und die Strategie unterstützendes Gremium tätig sein. Ihm gehören außerdem Vertreter des Wirtschafts- und Finanzwesens, des Handels, des Verkehrs, der Kultur, der Stadtentwicklung und Stadtplanung, der Freizeit und des Sportes an.

Rolf Lauter

 

2001

Frankfurt 2006

Bausteine für ein strategisches Kulturmanagement Konzept eines ”Kulturforums Europa” für die Kultur und Kunst der Gegenwart (28. 04. 2001)

Areal Großmarkthalle und Europäische Zentralbank:

Auf dem Areal Großmarkthalle soll ein architektonischer und landschaftlicher Komplex entstehen, der das ’Neue Frankfurt’ im Osten der Stadt versinnbildlicht. Die denkmalgeschützte Bauhausarchitektur von Martin Elsässer sollte teilweise einer kulturellen Nutzung zugeführt und durch neue Bürogebäude, Hochhausbauten mit einer städtebaulichen Symbolwirkung sowie Architekturkomplexe für kulturelle und gastronomische Nutzung erweitert werden. Das gesamte Areal sollte sowohl architektonisch, als auch inhaltlich die Idee von einem vereinten Europa demonstrieren: Wirtschaft, Finanzen, Kultur und Gastronomie sollen hier in all ihrer Vielfalt miteinander zu einer lebendigen Ganzheit verbunden werden. Konzeptionelle Grundlagen sollten zwischen der EZB und der Abteilung zur Koordination kultureller Sonderprojekte der Frankfurter Oberbürgermeisterin verhandelt werden.

2001

Frankfurt 2006

Bausteine für ein strategisches Kulturmanagement Konzeptpapier zur Veränderung ästhetischer Rahmenbedingungen für die Stadt Frankfurt am Main in den Jahren 2001 – 2006 (Kurzpapier 12.05.2001)

1         Zielsetzungen

Für die Stadt Frankfurt am Main möchten wir mit Hilfe eines ’strategischen Kulturmanagements’ Ziele für ein zukünftiges kulturelles und ästhetisches Stadtprofil entwickeln. Werden diese Ziele dann konsequent in die Realität umgesetzt, kann zum einen die Identifikation der Bürger mit ihrem Gemeinwesen gesteigert werden, zum anderen wird die Stadt durch eine Verbesserung des Standortprofils als Wohn- und Arbeitsraum für Menschen attraktiver.

2         Was bedeutet ’Strategisches Kulturmanagement’ ?

’Strategisches Kulturmanagement’ entwickelt zunächst eine Vision. Bezogen auf Frankfurt könnte dies bedeuten, daß die Stadt zukünftig kulturell und städtebaulich zu den fünf attraktivsten Metropolen Europas gehört. Die Vision wird unter Einbeziehung von Vertretern der wichtigsten Interessensgruppen erarbeitet. Ausgehend von ihr werden dann Leitlinien formuliert und eine Gesamtkonzeption für die Kultur- und Stadtentwicklung erarbeitet, welche schließlich in konkrete Projekte und Aktionen umgesetzt werden können. Die entsprechenden Leitlinien dienen dabei allein als ’Eckpfeiler’ und werden im Rahmen von Einzelprojekten unter Einbeziehung von Beratergruppen auf den jeweiligen Kontext abgestimmt.

3         Ausgangspunkte zukünftiger ästhetischer Rahmenbedingungen

a) Kultur

Um eine Akzeptanzsteigerung der Kultur zu erreichen, müssen Museen und andere kulturelle Institutionen nach neuen Kriterien gefördert und mit einem neuen Profil versehen werden. Wichtige Voraussetzungen hierfür sind eine funktionsfähige Organisation der Institutionen, eine Steigerung international positionierter Aktivitäten sowie hohe Qualitätsmaßstäbe. Die vereinzelten und bis in die Gegenwart als isolierte Körperschaften betriebenen Kulturinstitutionen könnten im kooperativen Zusammenschluß teilweise stärkere kulturelle Ressourcen und Potentiale bieten. Hier kann das Konzept einer sinnvoll strukturierten Vernetzung von Institutionen die für die Zukunft notwendigen Synergien und kreativen Kräfte freisetzen.

b) Wissenschaft

Internationale interdisziplinäre Symposien in Verbindung mit der Kultur.

c) Finanzen

Entwicklung einer stärkeren Identifikation der Finanzwelt mit der Stadt durch Aufwertung der Lebensqualität.

d) Wirtschaft, Industrie, Gewerbe und Handel

Attraktive Angebote für Dienstleistungsfirmen, um ihren Sitz nach Frankfurt zu legen oder ihn hier zu belassen. Die Sogwirkung von Berlin und von östlichen Landesteilen wird bald immer stärker.

e) Verkehr

Frankfurt ist der wichtigste Verkehrsknotenpunkt in Deutschland und

aufgrund seiner zentralen Lage einer der bedeutendsten in Europa. Hier müssen langfristig strukturelle Veränderungen vorgenommen werden, die Fragen zu Parkplätzen und Besucherleitsystemen befriedigend klären. Das innerstädtische Verkehrsnetz ist zur Zeit nur bedingt tauglich und schwer lesbar. Die Verkehrsplanung muß die vorhandene Struktur vereinfachen, komplettieren und das Leitsystem verbessern. Hierbei ist darauf zu achten, daß auch ein Leitsystem für kulturelle Orte und Institutionen eingerichtet wird.

 f) Stadtraum und Natur

Die innerstädtischen Garten- und Parkbereiche der Wallanlagen müssen dringend ästhetischaufgewertet werden, um die ’Erlebnisqualität Natur’ in der Innenstadt für die Bürger zu erhöhen.

4         Strukturelle Rahmenbedingungen und Entwicklungsperspektiven

a) Kooperations- und Finanzierungskonzepte für Kulturinstitutionen

Museen müssen langfristig zu Organisationseinheiten zusammengelegt werden (vgl. Berlin). MMK / Städel / Schirn. Hist. Mus. / Vor- und Frühgeschichte / Inst. F. Stadtgeschichte. Architektur / mak / Film. Eine Projektgruppe aus Mitarbeitern der Institutionen und aus freien internationalen Kuratoren kann unter der Federführung des Koordinators für strategisches Kulturmanagement Projekte mit einem hohen internationalen Qualitätsmaßstab konzipieren und durchführen.

Museen als Stiftungen

Neue Stiftungsmodelle für kulturelle Institutionen der Stadt zur Erweiterung organisatorischer und finanzieller Spielräume.

Stärkung der Beziehungen von Wirtschaft und Kultur

Gründung einer ’Kulturstiftung Frankfurt’ oder an eines ’Vereins zur kulturellen Förderung von Sonderprojekten’, die auf der verstärkten Kooperation mit europäischen und internationalen Kulturinstitutionen aufbauen. Anbindung der ’Stiftung Rhein-Main’.

Neue Sponsoringmodelle

Neue Strategie für Sponsoren, die zueinander passende Partner der Wirtschaft und der Kultur zusammenführt. Daraus Ableitung langfristiger Kooperationsmodelle.

Wiedergewinnung des Mäzenatentums

Konzepte für die Gewinnung von Mäzenen aus der Bürgerschaft und Aufbau eines politischen Weges zur Änderung der Gesetze für Spenden, Sponsoring und Erbrecht.

b) Konzeptionelle Stadtentwicklung unter neuen ästhetischen Leitlinien

Kulturmeile Braubachstrasse mit Anbindung der Bereiche Museum Judengasse/ Fahrgasse Mainuferstrasse/Dom-Römerberg/Münzgasse und Willy-Brandt-Platz:

Hier soll zukünftig eine Flaniermeile entstehen, die Besucher unterschiedlichster Interessen zum Verweilen einlädt. Kreative verschiedenster Bereiche und mehr Bewohner sollen hier in einer von Kultur, Handel und Gastronomie geprägten Umgebung angesiedelt werden. Nicht Monokultur, sondern Mischnutzung ist hier ein Leitmotiv.

Dom/Römerberg mit Technischem Rathaus und Archäologischem Garten:

Ein durch einen Wettbewerb entwickelten Gesamtplan für Gebäude und Freiflächen kann dieses Areal zu einem lebendigen und von vielen Menschen besuchtes Stadtzentrum werden lassen. Wichtig ist hier vor allem eine gelungene gestalterische Lösung und Nutzungskonzeption der Architektur sowie die Gestaltung der Nord-Süd-Achsen und Freiflächen für Natur, kulturelle Aktivitäten und Cafes.

Bereiche Zeil/Berlinerstrasse und Braubachstrasse/Mainkai:

In diesen Zonen müssen vor allem die Verbindungswege und Zonen zwischen den Ost-West-Achsen besucher- und kommunikationsfreundlicher gestaltet werden. Hierfür sind zahlreiche neue Geschäfte anzusiedeln und müssen öffentliche Räume kreativ genutzt werden.

Areal Hauptbahnhof / Projekt Frankfurt 21:

Hier ist auf eine Verbindung aus funktional ausgerichteten Elementen und kulturellen Nutzungen zu achten.

Bereich Messe/ Europaviertel und Projekt UEC:

Das Gesamtkonzept muß auf seine ästhetischen und kulturellen Leitlinien hin überprüft werden. 

Großmarkthalle Hanauer Landstrasse mit Areal für Europäische Zentralbank:

Hier kann ein architektonischer und landschaftlicher Komplex entstehen, der das ’Neue Frankfurt’ im Osten der Stadt versinnbildlicht. Die Symbolhafte Einbeziehung von Hochhäusern ist aus Gründen des Zeichencharakters dringend notwendig. An diesem Ort könnte die Stadt die Idee von einem vereinten Europa metaphorisch verdeutlichen und städteplanerisch umsetzen: Wirtschaft, Finanzen, Kultur und Gastronomie könnten in all ihrer Vielfalt miteinander zu einem außergewöhnlichen ’Orchester’ verbunden werden. Hier könnte auch ein ’Museum Europa’ entstehen, das nach einem Matchingmodell finanziell von Stadt, Land und Europa getragen wird und konzeptionell auf der Struktur eines Netzwerks aus vielen europäischen Museen aufbaut.

Osthafen:

Erweitertes Wohn- und Geschäftsviertel unter behutsamer Entwicklung einer landschaftsbezogenen Wohn- und Arbeitswelt zur Definition von Stadtraum sowie zur Rückgewinnung der Vision vom Leben am Fluß.

Westhafen, Rebstockgelände, Bockenheim Universitätsgelände:

Neue Areale für Wohnungen, Dienstleister oder Verwaltungen unter Berücksichtigung von spezifischen landschaftlichen und kulturellen Nutzungen.

c) Ästhetische Grundlagen für die Gestaltung des öffentlichen Raums

Ein strategisches Kulturmanagement wird auch Grundlagen und Richtlinien erarbeiten, die eine konsequente Umgestaltung des öffentlichen Raumes zum Ziel haben. Plätze, Freiflächen, Gartenanlagen, Fußgängerbereiche, Verkehrszonen etc. könnten so zukünftig unter Anwendung von noch zu entwickelnden und mit den städtischen Ämtern abzustimmenden ästhetischen Rahmenbedingungen (Licht, Bodenmaterialien, Möblierung, verkehrstechnische und kulturelle Leitsysteme, künstlerische Projekte, Gastronomie etc.) der Wiedergewinnung kommunikationsanregender Orte und der Förderung des Dialogs von Menschen unterschiedlicher kultureller und sozialer Herkunft dienen.

Hierbei sind entsprechende Gremien zu bilden, die aus Stadtplanern, freien Architekten und Investoren zusammengesetzt werden müssen. Etablierung einer Struktur von Gutachterverfahren oder Ideen- und Gestaltungswettbewerben unter Einbeziehung von Künstlern zur Umgestaltung öffentlicher Räume. Patenschaften für Plätze etc. Verschönerung des öffentlichen Raumes ist vorrangiges Ziel, um das städtische Leben attraktiv zu machen.

d) Ästhetische Richtlinien für architektonische Projektentwicklungen

Punktuelle gestalterische Veränderungen bestehender Haus- und Gebäudekomplexe sowie die behutsame Integration neuer Architekturen in die jeweils individuell und historisch gewachsene Stadtstruktur sollten zukünftig stärker von einem Gremium beratend und kontrollierend begleitet werden, das versucht, Richtlinien zu erarbeiten, die denkmalpflegerischen, bauhistorischen aber auch zukunftsorientierten gestalterischen Qualitätsmaßstäben entsprechen. Durch das Gremium sollen Investoren und Projektmanager in Verhandlungen zu möglichst ästhetisch abgestimmten stadtgestalterischen Projektlösungen bewegt werden.

Zentraler Gedanke ist stets das Gesamtbild eines Stadtteils, eines Platzes, eines Areals.

e) Qualitätsmaßstäbe für Nutzungen von Liegenschaften

Für die gesamte Innenstadt ist ein Rahmenplan zu erstellen, der die gewachsene Struktur von Wohnen, Arbeiten, Gastronomie und Handel in verschiedenen Stadtteilen und Stadtbereichen erfasst. Aufbauend auf dieser Grundlage lassen sich Vorschläge erarbeiten, die zum Ziel haben, eine vorsichtige Umnutzung innerstädtischer Liegenschaften in lebendige Wohn-, Arbeits-, Büro-, Geschäfts-, Gastronomie- und Lebensbereiche zu realisieren, sofern dies dem Wohlbefinden der Bürger dient. Damit kann erreicht werden, daß viele der zu bestimmten Tages- und Nachtzeiten unbelebten und oft auch gefährlichen Gegenden zu lebendigeren und sichereren Stadtbereichen werden.

f) Strategische Verteilung von Hotels, Einzelhandel und Gastronomie

Um das Wohnen und Leben für die Bürger attraktiver zu machen und den Besuchern der Stadt ein urbanes Qualitätsgefühl zu vermitteln, muß ein strategisches Kulturmanagement auch – in Zusammenarbeit mit den entsprechenden städtischen Ämtern – einen Rahmenplan für die Verteilung von Einzelhandelsgeschäften und gastronomischen Betrieben in verschiedenen Stadtbereichen nach einem verträglichen Verteilungsplan und mit unterschiedlich gewichteten inhaltlichen Akzenten erstellen. Hierbei sind auch Ästhetische Leitlinien für das Mobiliar im öffentlichen Raum aufzustellen und den jeweiligen Betreibern zu vermitteln. Darüberhinaus sind die Verordnungen für Öffnungszeiten zu überprüfen und neuen Nutzungsverhältnissen anzupassen. In diesem Zusammenhang sollten auch Kooperationsmodelle für Handel, Gastronomie und Kultur erarbeitet werden, die zum Ziel haben, durch geeignete Aktionen und Projekte die jeweils spezifische Identität einer Straße, eines Stadtbereichs oder eines Stadtviertels im Bewußtsein der Bevölkerung stärker zu verankern. (Sachsenhäuser Straßenfest, Straßenmärkte, Galerienwochenenden Braubachstrasse, Antiquitätentage Fahrgasse, Studentenfeste Bockenheim, Museumsuferfest, Lange Nacht der Museen etc.)

g) Erlebnis-, Sport- und Unterhaltungsangebote

Zur Steigerung der Standortqualität einer Stadt gehört auch die Einbeziehung qualitätvoller internationaler Sport- und Unterhaltungsaktivitäten.

5         Organisatorische Maßnahmen zur Entwicklung eines Stadtprofils

Um ein geeignetes Leitbild für ein Stadtprofil zu erreichen sind in einem ersten Schritt einige verwaltungstechnische und organisatorische Voraussetzungen zu schaffen, die es ermöglichen, den derzeitigen Sachstand des Standortimages zu benennen. In einem zweiten Schritt wird ein Konzept zu erarbeiten sein, das mit einem entsprechenden Maßnahmenkatalog die Rahmenbedingungen für die notwendigen inhaltlichen, kulturellen, städteplanerischen, städtebaulichen sowie ästhetischen Akzentsetzungen und Veränderungen enthält. In einem dritten Schritt werden dann – aufbauend auf einer politisch abgestimmten Prioritätenliste – einzelne Projekte realisiert, durch die der ’Organismus Stadt’ zu einer ’harmonischeren’ Ganzheit mit einer positiven Innen- und Außenwirkung umgestaltet wird.

6              Gremienstrukturen

a) Die Organisation wird von einem Gremium geleistet, das das Zukunftsprofil ’Frankfurt 2006’ formuliert. Diese Arbeitsgruppe (Task Force), eine kleine und schlagkräftige ’Denkfabrik’, ist direkt bei der Oberbürgermeisterin angesiedelt, um dem Projekt höchste Aufmerksamkeit zukommen zu lassen und es mit höchster Priorität realisieren zu können. Die Gruppe wird von einem ’Koordinator für strategisches Kulturmanagement’ Ihm zugeordnet ist ein Sekretariat sowie ein kleiner Stab von zwei geisteswissenschaftlich geschulten freien Mitarbeitern, die Recherchen und die organisatorische Begleitung von Projekten durchführen. Externe Fachberater können für weitere Konzeptionen und Koordinationen durch direkte Aufträge einbezogen werden.

Der Koordinator sollte zu einem Teil weiterhin in seine städtische Institution eingebunden sein (A15 Stelle), um die innerstädtischen Ressourcen ausschöpfen zu können. Von seiner Funktionsbeschreibung her ist die Position eines Geschäftsführers einer städtischen Gesellschaft (in Nebentätigkeit B3?) erforderlich, um die für die Durchsetzung der Aufgaben notwendige Verantwortung innerhalb der Stadt deutlich zu machen und um finanzielle Mittel aus der Wirtschaft über Spenden, Sponsoring, Stiftungen etc. acquirieren zu können. Nur ein entsprechend positionierter Geschäftsführer kann – in Verbindung mit der Oberbürgermeisterin – mit hochkarätigen Persönlichkeiten aus der Wirtschaft über Bündelungen der Kräfte verhandeln. Hierfür kann eine Position innerhalb einer bereits bestehenden Gesellschaft (FAAG) geschaffen oder es kann eine neue Gesellschaft (für strategisches Kulturmanagement) gegründet werden.

Die Arbeitsgruppe muß mit einem Budget ausgestattet werden, das für die Finanzierung von Personal, Dienstreisen, Gutachten, einfache Planungsaufträge etc. dient. (pro Jahr ca 500 TDM)

b) Ein Aufsichtsrat, Beirat oder Promotoren-Pool unter der Leitung der Oberbürgermeisterin wird als beratendes und die Strategie unterstützendes Gremium tätig sein. Ihm gehören außerdem Vertreter des Wirtschafts- und Finanzwesens, des Handels, des Verkehrs, der Kultur, der Stadtentwicklung und Stadtplanung, der Freizeit und des Sportes an.

Das strategische Kulturmanagement bietet eine sehr gute Plattform zur Profilierung der Position der Oberbürgermeisterin und ihres politischen Auftrages. Es ermöglicht ihr, sich stärker aus dem zermürbenden Alltagsgeschäft herauszuhalten und weitreichende Entwicklungenzu beauftragen. Strategisches Handeln offenbart politische Entscheidung und Gestaltungswillen. Kultur ist der einzige Bereich, in dem man städtische Entwicklungen und historisches Bewußtsein sowie Fortschritt deutlich machen kann. Jeder Gestaltungserfolg bringt eine Steigerung des Images von Person und Stadt mit sich. Dadurch wird die Kommune attraktiver für Unternehmen und ihre Mitarbeiter. Gelingt die Koordination von Dezernaten und Ämtern, wird darüber hinaus politische Stärke demonstriert.

Rolf Lauter

 

2002

Kulturmeile Frankfurt – Ein Zwischenbericht am (12. Juni 2002)

1 Begrüßung der Gäste im Namen des MMK im Ausstellungsraum Altes HZA.

2 Vorstellung des ersten größeren von mir initiierten Projektes als Koordinator für Sonderprojekte kultureller Stadtentwicklung, der von der Frankfurter OB im Juni 2001 eingesetzt wurde, um durch die Erarbeitung und Betreuung wichtiger Konzepte das Standortprofil der Stadt zu verbessern.

3 Hinweis auf die Sonderausstellung Leuchtspur entlang der Kulturmeile, die in den Abendstunden noch bis Mitte August zu sehen sein wird.

4 Kulturmeile Frankfurt neuer Name anstatt Kulturmeile Braubachstrasse, da der topografische Begriff für viele Kulturinstitutionen zu einengend ist.

5 Idee der Kulturmeile ist, die im Zentrum der Stadt befindlichen Kulturinstitutionen zu einem kleinen Parcours zusammenzufassen, ähnlich dem Projekt Museumsufer von Hilmar Hoffmann. Hier ist gewachsene Stadt und ein relativ intaktes städteplanerisches Ensemble, was durch einige bauliche Akzentuierungen behutsam ergänzt, erweitert oder verbessert werden kann.

6 Erstes Konzept 1997 an die Politik, Presseberichte Vandreike, Iddeenkonzept in kleiner Gruppe mit Gruppe im Stadtplanungsamt um Herrn Hootz, Magistratsvorlage durch Stadtrat Wentz im Jahr 1999.

7 Zielsetzungen: Kulturelles Profil im Stadtzentrum zu stärken durch ästhetische Verbesserung der Strassen- und Gebäude, durch angenehmere und passantenorientierte Verkehrs- und Lichtführung, durch Aktualisierung der Achsen Nord-Süd und Ost-West in einer größeren Vielfalt, durch Einbeziehung vieler Passagen, Innenhöfe und Pocketgärten, durch Verdichtung verschiedener kultureller Nutzungen in diesem Areal, durch stärkere Mischnutzungs-angebote, durch Erweiterung des Anteils an Privatwohnungen, durch Verstärkung des gastronomischen Angebotes und durch Erhöhung des kulturellen Ereignisangebotes am Tag und in der Nacht.

 

2002

Frankfurt 2007 – Rede der Oberbürgermeisterin Petra Roth zum Sachstand der Koordinationsgruppe Kulturmeile Braubachstrasse (12.6.2002)

Gedanken zur Stärkung wirtschaftlicher, kultureller und ästhetischer Rahmenbedingungen der Mainmetropole

Meine sehr verehrten Damen und Herren,

das Profil der Stadt Frankfurt wird von vielen an diesen Standort versetzten Mitarbeitern aus Banken und anderen Dienstleistungsunternehmen gegenüber anderen europäischen Großstädten wie etwa London oder Paris oft als ”provinziell”, ”unfreundlich” und ”ohne Atmosphäre” charakterisiert. Dieses negative Bild ist vor allem darauf zurückzuführen, daß es sich in Bezug auf die topografische Flächenausdehnung um die kleinste europäische Metropole handelt und somit auch um eine Stadt mit einem geringeren Angebot an kommunikationsfördernden Orten, wie etwa Restaurants, Bars, Cafés oder auch kreativitätsfördernden Räumen des Einzelhandels und der Kultur.

Aufgrund der internationalen demografischen Entwicklung hängt es zukünftig noch mehr als bisher vor allem von den im weitesten Sinne ’kulturellen Faktoren’, das heißt von der ’Lebensqualität’ einer Stadt ab, ob sich junge, leistungsfähige Menschen zum Leben und Arbeiten für einen bestimmten Lebensraum entscheiden.

Deshalb entwickeln wir für die Stadt Frankfurt am Main zur Zeit ein ’strategisches Kulturmanagement’, das von einer kleinen Beratergruppe unter der Koordination meines Sonderbeauftragten für kulturelle Stadtentwicklung, Rolf Lauter, erarbeitet wird, Ziele für ein zukünftiges wirtschaftliches, kulturelles, ästhetisches und kommunikationsförderndes Stadtprofil. Durch die konsequente Umsetzung dieser Ziele in die Realität werden wir zum einen die Identifikation der Bürger mit ihrem Gemeinwesen steigern, zum anderen wird die Stadt aufgrund der Verbesserung des Standortprofils für Menschen von außerhalb zukünftig als Wohn- und Arbeitsraum an Attraktivität gewinnen.

Zentrale Zielsetzungen zum Erreichen eines verbesserten Standortprofils sind für uns:

  1. Strukturelle und ästhetische Veränderungen des öffentlichen Raums sowie die Optimierung des Stadtbildes durch einen Katalog von Rahmenbedingungen und Leitlinien.

  2. Stadtentwicklung durch Stadtgestaltung.

  3. Die gezielte Förderung der in der Stadt ansässigen schöpferischen Kräfte von Künstlern und anderen Kreativen.

  4. Eine auf alle Kulturinstitutionen abgestimmte Gesamtkonzeption für den Kunst- und Kulturbereich.

  5. Die Neustrukturierung und Intensivierung kultureller Fördermaßnahmen.

Als einige der in den nächsten fünf Jahren realisierbaren Bausteine dieses strategischen Kulturmanagements möchte ich Ihnen, meine Damen und Herren, nun noch kurz einige Aspekte skizzieren:

  1. Strukturelle und ästhetische Veränderungen des öffentlichen Raums

a) Frankfurt ist wohl der wichtigste Verkehrsknotenpunkt in Deutschland und aufgrund seiner zentralen Lage einer der bedeutendsten in Europa. Hier müssen langfristig strukturelle Veränderungen vorgenommen werden, die Fragen zu Parkplätzen und Besucherleitsystemen befriedigend klären. Die innerstädtische Verkehrsplanung muß die vorhandene Struktur vereinfachen, komplettieren und das Leitsystem verbessern. Hierbei ist darauf zu achten, daß auch ein Leitsystem für kulturelle Orte und Institutionen eingerichtet wird.

b) In Bezug auf die in Frankfurt ansässigen Banken und Unternehmen ist die Entwicklung einer stärkeren Identifikation ihrer Mitarbeiter mit der Stadt durch Aufwertung der Lebensqualität des Standortes vorgesehen. Um das Wohnen und Leben für die Bürger attraktiver zu machen und den Besuchern der Stadt ein urbanes Gefühl zu vermitteln, wird ein Rahmenplan für die Verteilung von Einzelhandelsgeschäften und gastronomischen Betrieben in verschiedenen Stadtbereichen nach einem verträglichen Verteilungsplan und mit unterschiedlich gewichteten inhaltlichen Akzenten erstellt. Hierbei werden auch ästhetische Leitlinien für das Mobiliar im öffentlichen Raum aufgestellt und mit den jeweiligen Betreibern abgestimmt. Darüberhinaus werden die Verordnungen für Öffnungszeiten und Nutzungsverhältnisse internationalen Standards angepasst.

c) Wir sind zur Zeit auch dabei, Grundlagen und Richtlinien zu erarbeiten, die eine konsequente Umgestaltung des öffentlichen Raumes im Sinne der Bürger zum Ziel haben. Plätze, Freiflächen, Gartenanlagen, Fußgängerbereiche und Verkehrszonen werden zukünftig unter dem Aspekt der Wiedergewinnung einer Förderung des Dialogs von Menschen unterschiedlicher kultureller und sozialer Herkunft dienen.

d) Die innerstädtischen Garten- und Parkbereiche der Wallanlagen sowie das nördliche und südliche Mainufer werden neue gestaltet und damit ästhetisch aufgewertet, um die ’Erlebnisqualität Natur’ in der Innenstadt für die Bürger zu erhöhen.

       2.   Stadtentwicklung durch Stadtgestaltung

Im Bereich der Stadtentwicklung und Stadtgestaltung werden in den nächsten fünf Jahren vor allem folgende Projekte umgesetzt werden:

a) Unter dem Begriff ’Kulturmeile Braubachstrasse’ wird bis zum Jahr 2007 im Zentrum Frankfurts sukzessive eine Flaniermeile entstehen, die Besucher unterschiedlichster Interessen zum Verweilen einlädt. Kreative verschiedenster Bereiche, Bewohner und Touristen werden hier in einer von Kultur, Handel und Gastronomie geprägten lebendigen Umgebung wohnen, arbeiten, einkaufen und Kultur erleben.

b) Für den Bereich Dom/Römerberg, Technisches Rathaus und Archäologischer Garten ist ein Ideenwettbewerb geplant, der Ergebnisse aufzeigen soll, mit denen dieses Areal in ein lebendiges und von vielen Menschen besuchtes Stadtzentrum umgestaltet und umgenutzt werden kann.

c) Für die Bereiche Zeil/Berlinerstrasse und Braubachstrasse/Mainkai ist die Umgestaltung und Belebung der Ost-West- und Nord-Süd-Achsen geplant.

d) Im Bereich Messe, Europaviertel und UEC werden langjährige Planungen projektbezogen bereits in die Realität umgesetzt.

e) Auf dem Gelände der Großmarkthalle in der Hanauer Landstrasse wird ein architektonisch und landschaftlich anspruchsvolles Areal entstehen, das das ’Neue Frankfurt’ im Osten der Stadt einleitet. Für die denkmalgeschützte Bauhausarchitektur von Martin Elsässer wird teilweise eine kulturelle Nutzung angestrebt. Neue Bürogebäude und Hochhausbauten werden vom städtebaulichen Standpunkt aus gesehen eine Symbolwirkung auf die gesamte Gestaltung der östlichen Stadtteile haben.

f) Auf dem Areal Ostbahnhof und Osthafen wird in naher Zukunft ein erweitertes Wohn- und Geschäftsviertel entstehen, das unter Berücksichtigung einer landschaftsbezogenen Wohn- und Arbeitswelt neue Lebensqualitäten mit sich bringt.g) Im Bereich Westhafen entstehen zur Zeit neue qualitätvolle Areale für Wohnungen und Büroflächen unter Einbeziehung besonderer gastronomischer Orte.

  1. Förderung der in der Stadt ansässigen schöpferischen Kräfte von Künstlern und anderen Kreativen

Bereits in den kommenden Monaten wird ein ’Raumpool’ aus temporär leerstehenden Liegenschaften für Kulturschaffende eingerichtet sein, der zum Ziel hat, Künstlern, Produktdesignern, Architekten und anderen Kreativen nicht nur temporäre Atelierräume zur Verfügung zu stellen, sondern darüber hinaus ein ”Netzwerk an temporären Ausstellungsorten” bereitzustellen. Hierbei ist nicht nur die Unterstützung des städtischen Liegenschaftsamtes notwendig, sondern ich möchte Sie in diesem Zusammenhang alle um Ihre Mithilfe bitten. Neben kleinen Sonderausstellungen lassen sich in den genannten möglichst kostengünstigen temporären Ausstellungsorten auch andere kulturelle Veranstaltungen wie Vorträge, Lesungen, Diskussionsveranstaltungen, Gespräche, interdisziplinäre Kulturereignisse uvm. durchführen. Hierdurch könnte im Stadtzentrum sowie in den verschiedensten Stadtteilen eine jeweils individuell profilierte ”Off-Szene” entstehen, die sich nicht alleine im Bereich des Kunstpublikums abspielt, sondern gezielt auch Bürger zum Dialog einlädt. Dieses Modell wird, und darin bin ich mir sicher, unter Berücksichtigung einer gut ausgearbeiteten Öffentlichkeitsarbeit und unter Anwendung spezifischer Kommunikationsstrukturen bei den in der Stadt lebenden Menschen zu einem wachsenden Bewußtsein für die Kultur insgesamt und speziell für die Kultur der Gegenwart führen.

  1. Gesamtkonzeption für den Kunst- und Kulturbereich

Um eine Steigerung des kulturellen Interesses zu erreichen, müssen Museen und andere kulturelle Institutionen nach neuen Kriterien gefördert und mit einem neuen Profil versehen werden. Wichtige Voraussetzungen hierfür sind eine funktionsfähige Organisation der Institutionen, eine Steigerung international positionierter Aktivitäten sowie hohe Qualitätsmaßstäbe. Museen werden deshalb längerfristig zu größeren Organisationseinheiten zusammengelegt und einige von ihnen zur Erweiterung organisatorischer und finanzieller Spielräume in Stiftungen überführt. Eine Projektgruppe aus Mitarbeitern der Institutionen und aus freien internationalen Kuratoren wird darüber hinaus unter der Federführung meines Sonderbeauftragten für kulturelle Stadtentwicklung Projekte mit einem hohen internationalen Qualitätsmaßstab konzipieren und durchführen. 

  1. Neustrukturierung und Intensivierung kultureller Fördermaßnahmen

Zur Stärkung der Beziehungen von Wirtschaft und Kultur werden wir die Gründung einer ’Kulturstiftung Frankfurt’ vorantreiben, durch deren Hilfe die Kooperationsmöglichkeiten mit internationalen Kulturinstitutionen verbessert werden sollen. In diesem Zusammenhang entwickeln wir auch neue Strategien zur Förderung von Kunst und Kultur, mit denen wir Partner aus der Wirtschaft und Kultur zusammenführen möchten, um darauf langfristige Kooperationsmodelle aufbauen zu können.

Diese wenigen Ausführungen über zukünftige Zielsetzungen unseres ’strategischen Kulturmanagements’ mögen Ihnen, meine Damen und Herren, heute Abend genügen, um ansatzweise zu zeigen, daß wir die Zukunft unserer Stadt ernst, aber auch in die Hand genommen haben.

Ich Danke Ihnen für Ihre freundliche Aufmerksamkeit

Petra Roth

Oberbürgermeisterin

Stadt Frankfurt am Main